Исследования, опыт и подробное общение с инноваторами и предпринимателями позволили выделить пять распространенных моделей взаимодействия между стартапами и корпорациями при внедрении инноваций.

Особенность, объединяющая все модели, – это необходимость создания механизмов для снижения рисков при запуске и важность согласования противоречивых требований корпоративной культуры, внутренней структуры и динамики развития проекта.

Корпоративный отдел, управляющий взаимодействием со стартапом, получает значительную автономию в реализации перспективных инноваций стратегического значения, не связанных с существующими корпоративными процессами или инфраструктурными ограничениями.

В этом ключе существует 5 основных моделей взаимодействия:

1. Каждое корпоративное бизнес-подразделение напрямую участвует в запуске.

2. Взаимодействием со стартапом и работой над проектом занимается специализированное инновационное подразделение, работающее внутри корпорации.

3. Существует отдельный корпоративный инкубатор, которому поручено привлекать многообещающие стартапы, инновации которых впоследствии могут быть интегрированы в деятельность компании.

4. Существует внешняя дочерняя компания, которой корпорация делегирует задачу быстрого инновационного прототипирования, основанного на перспективных бизнес-идеях.

5. Для инновационной деятельности создаётся отдельная новая организация, инвестором которой является корпорация.

Далее рассмотрим каждую модель более подробно.

1. Непосредственный поиск

В чистом виде сотрудничество стартапов и корпораций как обычных деловых партнеров без каких-либо внутренних каналов или посредников:

1. Стартап обращается к подразделению корпорации с предложением о сотрудничестве или наоборот.

2. Обе стороны формируют партнерство, направленное на создание прямой стоимости бизнеса (например, корпорации важно получить программное решение от стартапа).

3. Корпорация использует или перепродает продукт стартапа и получает выгоду от инноваций.

Успешное прямое сотрудничество зависит не только от предоставления менеджерам возможности рисковать и создания правильных стимулов, но и от технологических знаний. Эту проблему как раз решает модель с внутренним инновационным подразделением.

2. Внутреннее инновационное подразделение

Внутреннее подразделение корпорации по работе с инновациями отвечает за:
1. Координацию всей корпоративной инновационной деятельности и обеспечение спонсорской поддержки на уровне топ-менеджмента;
2. Создание единого контактного лица для взаимодействия между стартапами и другими отделами корпорации.

Инновационное подразделение может использовать различные каналы для привлечения подходящих стартапов:
— Взаимодействие с независимыми источниками (например, местными органами власти), акселераторами и инкубаторами;
 — Информация, собранная в результате венчурных операций корпорации;
— Технологические отраслевые мероприятия и ярмарки;
— Чьи-либо рекомендации или личные деловые контакты;
— Путём контроля совместно разработанного инновационного прототипа и направления его в соответствующие бизнес-подразделения для его более удобной технической интеграции.

Примеры: Rabobank, Accenture.

3. Модель корпоративного инкубатора

 

1. Корпорация создает и финансирует корпоративный инкубатор как отдельное подразделение компании.

2. Для работы над проектами инкубатор привлекает стартапы, которые соответствуют основным требованиям корпорации.

3. Инкубатор предоставляет стартапам различные ресурсы, в том числе:

— офисное помещение;
— техническое оснащение;
— наставничество;
— финансирование.

4. Когда стартап разрабатывает инновацию, достаточно зрелую для интеграции в существующую или будущую деятельность корпорации, компания покупает её.

5. Также, корпорация может стать инвестором успешного стартапа.

Примеры: Telefonica Open Futures, Wayra, Telia Division X.

4. Внешняя дочерняя компания

 

1. Корпорация создает и финансирует дочернюю компанию как отдельную организацию, занимающуюся развитием инновационных технологий.

2. Корпорация выявляет новые бизнес-модели, разработка и внедрение которых невозможно своими силами, и передает их в дочернюю компанию для быстрого создания прототипов.

3. Дочерняя компания использует любую технологию, которую сочтет целесообразной (без ограничений, которые обычно существуют при работе внутри корпоративной культуры) для разработки в течение нескольких месяцев минимально жизнеспособного продукта или прототипа (MVP).

4. Дочерняя компания может самостоятельно выбрать внешний стартап для партнерства, с которым можно внедрить MVP, или стартап с новыми бизнес-моделями, которому важен доступ к корпоративным ресурсам (например, к сетям клиентов или поставщиков).

5. Если MVP окажется жизнеспособным, он интегрируется в существующие или будущие бизнес-процессы корпорации.

Примеры: Klöckner and Klöckner-i.

5. Модель совместной работы с отдельной компанией

 

1. Корпорация создает Совет по совместной инновационной деятельности, в состав которого входят внутрикорпоративные инноваторы, топ-менеджмент компании и сторонние предприниматели.

2. Производится быстрый анализ стратегии, в результате которого выявляются возможности и угрозы, которые требуют значительных инноваций, но не могут быть реализованными текущими силами корпорации.

3. Используя данный анализ и бюджет на разработки и внедрения, корпорация быстро (от 6 до 12 недель) оценивает жизнеспособность бизнес-модели, стратегическую значимость и требования к финансированию для каждой имеющейся инновации.

4. Также происходит оценка технических возможностей и заинтересованности клиентов, после чего принимается окончательное решение о целесообразности проекта.

5. Для каждой инновации, которую было решено внедрять, корпорация совместно с опытными предпринимателями, как правило, входящими в состав Совета по инновационной деятельности, создаёт  отдельное внешнее отделение, задачей которого является выведение новинки на рынок. Корпорация самостоятельно, либо совместно с другими инвесторами финансирует созданную компанию.

6. Корпорация вместе с опытными предпринимателями поддерживает команду основателей через действующий Совет; предприниматели начинают с технического развития инновации, далее проводится тестирование клиентов, чтобы понять, насколько продукт подходит рынку. По мере того как инновация становится стабильным, жизнеспособным бизнесом с хорошими результатами и высокими доходами, корпорация интегрирует ее в свои существующие или будущие операции посредством выкупа оставшихся пакетов акций предпринимателей, часто по заранее определенной формуле.

7. Одновременно корпорация способствует росту новых бизнес-структур на соответствующих рынках, из которых извлекает выгоду как инвестор.

8. Корпоративному предприятию потребуется инвестировать в среднем 10-15 миллионов евро в год в течение 5-10 лет, чтобы создать достаточно широкий портфель из 10-15 инновационных предприятий без существенного риска последующего финансирования, который мог бы подпитывать общий рост компании.

 9. Именно поэтому данная модель применима только для корпораций, которые имеют достаточно большой годовой доход (около 50 миллионов евро) или другие средства, позволяющие одновременно делать несколько ставок на совместно создаваемые инновационные предприятия.

Пример: Factor10 и Vattenfall Europe.