Наверняка многие знают о разработанной Стивом Бланком методике развития клиентов, основной принцип которой гласит, что продукт обязательно должен решать проблему клиента. Сначала выявляется проблема, потом разрабатывается продукт, а не наоборот.

Однако существуют особенности и различия в применении данной методики к начинающим свой путь стартапам и к уже большим развитым компаниям. 

В данной статье мы коротко расскажем вам об особенностях развития клиентов в больших компаниях, чтобы вы могли избежать ошибок и грамотно внедрить этот метод в своём бизнесе.

Большие компании легче собирают встречи, но это не всегда бывает эффективно

Когда крупная компания привлекает потенциальных клиентов на встречи по развитию, они быстро набирают необходимых людей. Руководители высоких уровней также стремятся попасть на встречу, чтобы больше узнать об определенной сфере бизнеса, и это здорово. 

Но в то же время из-за присутствия большого количества людей встречи становятся гораздо более формальными, чем встречи стартапов. Эта толпа фактически лишает вас возможности узнать что-то новое, т.к. все внимание направлено речи руководителей, что губит атмосферу «посторонних» разговоров, которые часто дают множество инсайтов и озарений.

Решение: попытайтесь избавиться от излишней формальности и совместите личные встречи с групповыми сессиями. И не забудьте обозначить ожидаемые результаты встречи до её начала.

Вы здесь не для продаж

Если вы сломя голову бежите к клиенту, то он решит, что вы, вероятно хотите ему что-то продать и впредь будет обходить вас за километр.ативные инновации, развитие клиентов, тренинги

Решающим в процессе развития клиентов является не продажа, а узнавание его потребностей. Изучение, исследование, получение реакции – вот почему вы здесь. (Конечно, если клиент хочет именно купить у вас что-либо, а вы игнорируете его запрос, то допускаете ужаснейшую ошибку). Вывести клиента из заблуждения о том, что вы стремитесь только продать – ключевая миссия стратегии по развитию клиентов. Вы просто не сможете начать продажи, пока не превратите гипотезы о товарах в проверенную бизнес-модель и план продаж. (Нарушение этого процесса является основной ошибкой, которая приводит к необдуманным бизнес-моделям и плохим результатам продаж).

Однако потенциальных клиентов, мнение которых никогда раньше не спрашивали, цель встречи по развитию может сбить с толку. Существуют бизнес-культуры, в которых взаимодействие между продавцом и покупателем ограничивается поведением типа «я сказал всё для того, чтобы вы купили это».

Решение: потратьте больше времени на «настройку» встречи. Перед тем, как встретиться, скажите потенциальным клиентам: «Мы работаем над интересным продуктом, и будем рады узнать ваше мнение об этом. Но мы здесь не для продажи».

Заставить клиента говорить еще сложнее

В развитии клиентов нет более важного навыка, чем «активное слушание». Когда выступает крупная организация, все ждут, что её руководитель скажет что-то очень важное и необходимое, но такое ожидание вряд ли является целью встречи по развитию.

Необходимо организовать беседу таким образом, чтобы получить обратную связь, прежде чем вы расскажете о продукте, так вы получите честную (хорошую или плохую) оценку. При этом, просто чтение вопросов из списка – это не выход. Задавайте их аккуратно и не старайтесь изо всех сил получить ответ на каждый.

Решение: попробуйте задавать вопросы в случайном порядке. Например, «Мы видим три проблемы в вашей отрасли. Вы согласны? Не могли бы вы расположить их в порядке важности для вас?» Такой подход вызывает активное обсуждение и расстановку приоритетов. «Мы считаем, что наиболее важные функции, которые вам нужны в сверхзвуковом транспортере, это…» или «Наше исследование говорит нам, что женщины-потребители больше всего хотят a, b и c».

Большие компании созданы для большого успеха

Бывают ситуации, когда вы внедряете подрывные инновации в компании с многомиллиардным оборотом, а новая линейка продуктов стоимостью 10 миллионов долларов в год даже не двигается с мёртвой точки. При этом перед запуском продукции были грандиозные оптимистичные прогнозы, но оправдались ли они?

По иронии судьбы, один из самых больших рисков в крупных компаниях – это большие ожидания, которые возникают из-за первичных прогнозов, что, в конечном результате, подрывает честный процесс развития клиентов. Однако нужно уметь трансформировать прогнозы о большой окупаемости и крупном рынке в надежный прогноз дохода компании еще до процесса развития клиентов.

Решение: топ-менеджеры должны понимать, что новое подразделение, занимающееся подрывными инновациями, – это не то же самое, что подразделение, внедряющее новую версию уже запущенного и проверенного продукта. Скорее, это команда, которая ищет новую бизнес-модель, а значит может получиться, что выручка появится позже, чем требовал план, или что клиентов будет меньше, чем предлагалось в начале.

Развитие клиента без гибкой системы разработки — это путь в никуда

Вера в развитие клиентов при сохранении традиционной системы разработки – огромная ошибка, если не полный провал дела. Вы не сможете заниматься развитием клиентов, не согласовав необходимые для этого разработки, и это большой тормоз для развития. 

Решение: внедрять гибкую систему разработки. Убедитесь, что планы бизнес-инжиниринга и производства «до» стадии развития клиентов не выглядят так же, как «после» развития клиентов.

Прокладывайте свой путь к успеху

Интересно, что когда основной целью является высокий доход, то это приводит к чрезмерному финансированию нового продукта с ошибочным предположением, что деньги смогут «купить ваш путь к успеху». Все деньги в мире не отменяют болезненный поиск бизнес-модели или отсутствие адаптируемой/прибыльной модели. Поэтому новые продукты в крупных компаниях дают тот же эффект, что и стартапы, получившие избыточное финансирование – так или иначе, их бюджет расходов равен их финансированию.

Решение: не выделять огромное финансирование на стадии разработки нового продукта. В поиске действующей и прибыльной бизнес-модели возьмите деньги траншами (эквивалент «раундов» венчурного финансирования), которые будут выдаваться поэтапно.

Быть предпринимателем в большой, устоявшейся корпорации – это накладные расходы

В крупных компаниях все просто – правила, сотрудники, финансирование и другие не менее важные составляющие организованы лишь вокруг процесса исполнения поручений руководителя. Вот почему так мало крупных компаний преуспевает в настоящем предпринимательстве.

Решение: предположим, что как новый руководитель подразделения вы, по крайней мере, 15% своего времени будете тратить на управление вашим руководителем и вашими подчиненными. Возможно, это звучит странно и, скорее всего, ваши коллеги вас не поймут, но поверьте, в концепции «управления вверх (управления руководителем)» и концепции «управления вниз (управления подчинёнными)» есть множество плюсов и возможностей для вас и вашей команды.

Подводя итог

  1. Развитие клиентов в крупных компаниях имеет свои уникальные особенности и проблемы, решение некоторых из них мы предложили выше.
  2. Кто-то упрощает процессы даже в больших компаниях, а кто-то делает проекты стартапов еще более рискованным мероприятием. Определитесь, на чьей вы стороне.