В самом базовом определении продукт – это способ, с помощью которого компания создает ценность для потребителей и получает от этого доход. На каждый продукт есть свой клиент: будь то реактивный двигатель, страховой полис, приложение для интернет-банкинга или услуга мобильного телефона, – есть конечный клиент, который покупает и использует этот продукт. Разработчики продукта сначала долго и тщательно изучают своего потенциального клиента, а потом работают над улучшением продукта для него.

В этом и заключается гибкость организации –  улучшать существующие продукты, анализировать поведение клиентов и определять, продолжать ли развитие продукта или переходить к другим задачам. Способность развивать продукты напрямую зависит от скорости обучения, и успешные продуктовые команды очень хорошо это понимают.

Но что, если вы не работаете над продуктом? Что делать, если вы работаете в отделе кадров и отвечаете за обучение и развитие? Что делать, если вы работаете в юридическом отделе, и в ваши обязанности входит обеспечение кибербезопасности компании? Вы все еще делаете продукт? У вас есть клиенты? Если вы стремитесь к гибкости во всей организации, то ответы должны быть положительными.

Тогда возникает вопрос: как узнать, что вы принесли пользу? Во многих случаях успех измеряется уровнем достижения целей или инициатив. Вы запустили новую систему управления обучением? Успех! Вы предоставили поставщикам новую политику кибербезопасности? Прекрасная работа!

Но, спросите вы, откуда можно знать, была ли это лучшая версия системы управления обучением или политики кибербезопасности? 

Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо к каждому проекту подходить со стороны продуктового мышления, – это способствует тому, что даже непродуктовые отделы (HR, финансы, юриспруденция, логистика и др.) приблизятся к гибкому, ориентированному на клиента взгляду.

Вот пример: HR-специалист отвечает за определение, оценку, покупку и внедрение новой системы управления обучением (LMS) и программы подготовки сотрудников для всей организации. Он усердно выполняет эту задачу, собирая заявки, просматривая презентации и, в конечном итоге, нанимает подрядчика для создания, интеграции и внедрения системы. Уже можно поздравить с успехом? Не так быстро. Что делать, если новую систему никто не использует? Что, если сотрудники проходят только обязательные курсы, но никогда не изучают дополнительные предложения? Что, если система сама по себе непригодна для использования, а количество писем с жалобами сотрудников только увеличивается?

Внедрите продуктовое мышление. Начните с переосмысления инициативы не как набора условных галочек, а как проблемы, которую необходимо решить для определенной группы клиентов. Мерилом успеха является не само по себе внедрение продукта, а измеримое положительное изменение в поведении его покупателей. Другими словами, важно стремиться к долгосрочным результатам, а не к сиюминутным выгодам.

Давайте изменим приведенный выше пример LMS-системы. Вместо того чтобы просить HR-специалистов изучать и внедрять её, руководитель отдела должен позиционировать задачу следующим образом:

«Наши текущие усилия по профессиональному развитию редко используются из-за недостаточной осведомленности персонала, трудностей в поиске и использовании систем и устаревших предложений. Из-за этого у нас снижается моральных дух компании, от нас уходят наиболее ценные сотрудники, растут затраты на поиски и обучение новых членов команды, не говоря уже о потраченных впустую затратах на существующие системы. Как мы можем создать более качественную систему профессионального развития сотрудников, чтобы они оставались в курсе последних тенденций и чувствовали, что компания инвестирует в их успех? Мы узнаем, что добились успеха, когда увидим, что коэффициент удержания сотрудников вырастет на 10% по сравнению с предыдущим кварталом, использование материалов для повышения квалификации увеличится вдвое, а стоимость найма снизится на 15%».

Переосмыслив таким образом работу HR-команды, вы «одним выстрелом убьете сразу нескольких зайцев»:

  • Измените формулировку инициативы с «запустить LMS» на «сделать наших людей более успешными». По сути, это та же ориентированность на клиента, только в этом случае покупателями являются сотрудники компании.
  • Удалите из задания любое упоминание о решении. Это даст команде возможность генерировать свои собственные идеи, оценивать их и определять лучший курс действий, чтобы сделать своих «клиентов» более успешными. 
  • Установите четкие критерии успеха, благодаря которым команда сможет лучше понять своих клиентов и более эффективно работать над улучшением «продукта». Уже недостаточно просто внедрить LMS. Теперь HR-команда должна обеспечить использование данной системы, а затем оценить, действительно ли это использование связано с удержанием сотрудников, затратами на найм работников и других показателей, которые важны для организации.

Чтобы снизить риск выбора неправильного решения (или продукта), команде теперь необходимо применять более итеративный и исследовательский подход. Им нужно выдвинуть гипотезы о том, как наилучшим образом достичь желаемых результатов. Затем им необходимо проверить свои гипотезы, получить отзывы от своих клиентов или пользователей и трансформировать продукты на основе полученной обратной связи. Шансы развернуть непригодную LMS с ненужным наполнением резко снижаются, когда HR-команда подходит к задаче с позиции продуктового мышления. 

Очевидно, эта концепция не ограничивается HR-отделом. Точно также юридический отдел, который подписывает с поставщиками контракт, предоставляет им свой «продукт», а поставщики являются его покупателями. Если контракт не имеет отношения к конкретному типу поставщика, то команда может работать долго, дорого и неэффективно. Чтобы избежать этого, нужно понимать потребности своих клиентов и предоставлять наиболее подходящие контракты для каждого типа клиентов.

Эти концепции, к сожалению, еще не стали обычным явлением в непродуктовых отделах, и организация может задаться вопросом, с чего начать. Подобная трансформация, как и любое крупное изменение, неизбежно требует поддержки и понимания руководства. 

Начните с обучения команды лидеров и отдельных сотрудников применению этих новых методов работы. Как только они поймут, как структурировать работу, анализировать решения и, что наиболее важно, внедрять идеи, которые решают проблему клиента, они могут поделиться своими знаниями и распространить их на остальные отделы.

Продуктовое мышление популярно сегодня во многих организациях, потому что оно внедряет истинную гибкость в компанию, а не просто создает видимость «гибкого» мышления. Однако, чтобы получить максимальный результат, гибкость должна быть в каждом отделе. Подходя к работе как к продукту с конкретными клиентами, ставя командам конкретные задачи и оценивая их успех через призму долгосрочных, а не краткосрочных результатов, вы создаете в масштабах компании культуру, ориентированную на клиента. В то же время вы даёте гарантию своим клиентам, что вы всегда предоставляете максимально эффективные продукты.