Мы часто слышим о том, что инновациями на ранних стадиях (когда идея может быть не более чем наброском в заметках на телефоне) невозможно управлять. Но мы точно знаем, что тем, кто так утверждает, просто не хватает стратегического плана, который помогает определять выигрышные идеи, снижать риски и управлять инвестициями на ранних этапах развития.

Стратегический план управляет концепциями на ранней стадии, которые могут привести (или не привести) к новому продукту. Он управляет развитием технологий и изучением рынка, устанавливает взаимосвязь между планами, общей стратегией, дорожной картой, возможностями и бюджетом.

Успешный стратегический план:
-Учитывает подготовительный период;
-Обеспечивает соответствие дорожных карт общей стратегии компании;
-Опирается на бюджет и приоритеты, согласованные с общей стратегией.

Мы рекомендуем двухуровневый подход к ранним этапам внедрения инноваций. Он включает:
1) ежегодный обзор, связанный с бюджетным циклом;
2) повседневный процесс управления концепциями на ранней стадии, пока они не достигнут стадии зрелости, когда они будут одобрены или отклонены. После чего проекты-победители выводятся на рынок.

Все начинается с видения

Как принимать решения в отношении расплывчатых концепций? Ответ – на основе своего видения, стратегии и существующих дорожных карт. 

Видение – это долгосрочное резюме устремлений бизнеса. Оно должно быть достаточно простым, чтобы каждый мог быстро его прочитать и понять. Его цель – дать всем сотрудникам чувство общего направления и цели и привязать стратегию к более крупным целям. Обновляйте видение каждые 3-5 лет или при серьезных изменениях в бизнесе.

Создайте стратегию

Стратегия – это всеобъемлющий блок, который включает видение и переводит его в измеримые инициативы. Он связывает воедино финансы, операции, продажи, команду и технологии. Хорошо сформированная стратегия помогает менеджерам сделать эффективный выбор и вселяет уверенность в завтрашнем дне.

На уровне подразделения стратегия – это план, который ежегодно пересматривается и направляет организацию к достижимым целям. Он определяет рынки, клиентов и сферу, в которой вы работаете. 

Обычно он включает:
-бизнес-стратегию отдела;
-стратегию роста;
-стратегию продукта;
-стратегию рабочей группы.

Разработайте портфель ранних концепций

Думайте о концепциях ранней стадии как о портфеле активов, каждый из которых представляет собой разную потенциальную ценность для вашей компании. Некоторые из этих концепций, вероятно, ничего не стоят. Другие могут стать концепцией, которая поменяет все.

Портфель продуктов – это моментальный снимок продуктовой части стратегии, который описывает множество потенциальных решений по спектру риска/вознаграждения. Это позволяет руководителям гарантировать, что их «ставки» на новый продукт согласованы со стратегией рабочей группы и также позволяет компаниям контролировать запуск новых продуктов.

Портфель может включать в себя концепции, технические разработки, идеи и т.д. Какое бы вы ни выбрали отображение этой информации, ваш портфель продуктов должен определять проблемы и решения, связанные с предлагаемым продуктом. Это также помогает определить необходимый тип инноваций и найти баланс между инкрементальными, производными и платформенными проектами.

Создайте дорожную карту

 Следующим шагом является создание дорожных карт, которые указывают, куда движется организация и как со временем она намеревается реализовать стратегию. Дорожная карта – это временная шкала, показывающая ваши рынки, продукты, возможности и технологии. Она показывает, как каждый из этих элементов связан вместе на определенном временном горизонте.

Как правило, компании создают несколько дорожных карт, показывающих, например, три отдельных связанных графика развития технологий, рынков и продуктов, рассчитанных на пятилетний период.

Обрисуйте общую картину, которая прояснит процесс принятия решений

Когда дело доходит до ранней стадии разработки, компании часто не видят общей картины. Новые идеи возникают на всех уровнях организации, от топ-менеджмента до работника на производстве, но у многих компаний нет надежного способа уловить эти идеи и строить планы на основе лучших из них. У них мало возможностей для управления этими предложениями, потому что они сосредоточены на работе, которую необходимо сделать сегодня, а не на новой идее, которая взорвет рынок через три года.

Наличие двухэтапного процесса, который помогает руководителям ежегодно думать о будущих продуктах, с четким набором шагов для управления повседневными решениями, связанными с разработкой новых идей, является хорошим началом. 

Создание более широкого контекста, определяемого четким видением и стратегией его реализации, позволяет каждому генерировать новые идеи. Наличие портфеля, показывающего, где сейчас находятся ваши новые идеи, и дорожных карт, показывающих зависимости между технологиями и продуктами, проясняет внешний вид проекта, снижая риски и упрощая выбор продуктов.