На заре Amazon Джефф Безос установил правило: каждая команда должна быть достаточно маленькой, чтобы ее можно было накормить двумя пиццами. Целью этого было вовсе не сократить расходы на питание. Это, как и почти все, что делает Amazon, было сосредоточено на двух целях: эффективности и масштабируемости. Первая цель очевидна: небольшая команда тратит меньше времени на согласование идеи и больше времени на то, что действительно нужно делать. Вторую цель нет смысла объяснять, и так понятно, что она не менее важна для Amazon.

Суть маленьких команд в том, что все они должны уметь работать вместе и иметь доступ к общим ресурсам компании для достижения своих более крупных целей. Благодаря такой организации работы, инновации разрабатываются с космической скоростью, а новые продукты и технологии расходятся, как горячие пирожки. Так, можно добавлять новые линейки продуктов без добавления новой внутренней структуры, без дополнительных встреч и согласований, проектов и процессов, без сложной логистики и электронной коммерции. Не нужно лететь в другой город и планировать кучу встреч, чтобы убедить людей реализовать поддержку запуска проекта или уговаривать кого-либо добавить что-либо в их дорожную карту.

Amazon не только продает вещи, но и создает новые компании электронной коммерции, которые продают новые вещи.

Компания называет такой подход своим «маховиком»: она использует масштабы, чтобы обеспечить постоянно растущий импульс для поддержки всего своего бизнеса. Чем быстрее вращается маховик и чем он тяжелее, тем труднее его остановить. 

Возможно, лучшим примером такого подхода в действии является зарождение и рост AWS (Amazon Web Services). Это подразделение Amazon, которое предоставляет услуги облачных вычислений как внутри компании, так и для других компаний, в том числе тех, которые являются конкурентами Amazon в других областях (например, Netflix и Tesco используют эту платформу, несмотря на то, что Amazon также продает стоковые продукты).

Все началось, как и многие другие вещи в Amazon, с указа сверху. Каждая команда должна была начинать работать друг с другом только структурированным, систематическим образом. Если рекламной группе нужны были данные о продажах обуви, они должны были не запрашивать эту информацию по электронной почте, а самостоятельно получить ее из соответствующего ресурса. Если такого ресурса не существует, его нужно было создать. И этот подход должен был охватить все.

После того, как технология стала доступна в рамках всей компании, Amazon позволил другим компаниям использовать ее, что породило огромную систему. 

AWS – это настолько большой сервис, что в 2016 году компания внедрила технологию AWS Snowmobile – буквально грузовик для перемещения данных. Компании, работающие с AWS, передают так много информации, что иногда интернет просто не справляется. Теперь, если компания хочет загрузить много данных в облако Amazon, AWS Snowmobile доставит грузовик в офис, заполнит его данными, а затем отвезет обратно. Если нужно загрузить 100 петабайт – это примерно 5 миллионов фильмов в формате 4k с объемным звуком, то, оказывается, нет более быстрого способа сделать это, чем проехав по шоссе со скоростью 90 км/час.

В то время как с  AWS Amazon открывает свои внутренние технологии для внешних клиентов, другая часть компании проделывает тот же трюк с фактическим веб-сайтом Amazon.

Amazon Marketplace, запущенный в 2000 году, позволяет сторонним продавцам размещать на сайте свои товары. С годами эта функция расширилась и стала основным элементом в стремлении компании стать «магазином всего» – единственным местом в интернете, куда вам нужно перейти, чтобы купить все, что только существует в этом мире.

Marketplace работает даже лучше, чем правило «двух пицц», позволяя Amazon расширяться в новые сектора без необходимости нанимать дополнительных сотрудников.

Разнообразие товаров, продаваемых на Amazon, сейчас настолько велико, что компания обрабатывает миллиарды заказов каждый год. Именно поэтому с 2014 года Amazon начал активно привлекать ИИ для прогнозирования заказов, чтобы лучше понимать, как, кому и в каких количествах продавать те или иные товары.

Так появился еще один популярный продукт – Amazon Alexa. Интересно, что его развитие началось с конца: компания решила разработать виртуального ассистента, который мог бы распознавать голос издалека. От этого решения и начался импульс: сначала члены команды выясняли, что необходимо для достижения этой цели, затем создавали продукт, тестировали его и запускали на рынок. То есть данная инновация возникла не из имеющихся возможностей, а из запроса рынка.

Институционально большая часть команды Alexa AI по-прежнему находится в AWS, используя ее инфраструктуру и предлагая еще один транш цифровых услуг третьим сторонам, которые хотят встроить голосового помощника в свои устройства. Но выгоду, которую ИИ и Alexa приносят компании, сложно переоценить. Ведь чем больше людей используют Echo, тем с большим количеством речевых образцов есть возможность работать, и, следовательно, тем лучше становится Echo. Кроме того, технологии машинного обучения настолько универсальны, что каждое продвижение Amazon вызывает ответную реакцию во всем бизнесе компании, повышая эффективность, открывая новые области и предлагая дальнейшие направления исследований.

 

Если вернуться к началу статьи, то на вопрос «В чем секрет быстрых и гибких инноваций Amazon?» сложно ответить однозначно, но можно точно утверждать, что один из главных компонентов успеха кроется в организации команд по правилу «двух пицц». Конечно, у данного подхода есть свои минусы (например, высокое давление на группы и большая плотность работы), но оставим это на откуп желтой прессе. 

Предлагаем вам попробовать применить правило «двух пицц» в своем коллективе (особенно, если в вашей компании инновации стопорятся длительным процессом согласования и одобрения руководства), и вы не заметите, как тыква превратится в карету.