Ситуация такая, что компании стараются активно привлекать стартапы, создают акселераторы, программы внутреннего предпринимательства, проводят технические скаутинги и хакатоны, но, несмотря на потраченные усилия, до сих пор не достигают инновационных результатов. Почему?

Достичь поставленных целей, конечно, сложно, но поддерживать инновации еще сложнее. Регулярные инновации зависят от многих факторов, таких как активная/пассивная позиция топ-менеджмента, корпоративная культура, доступные ресурсы, методология и т.д.

Мы разработали несколько советов по преодолению факторов, которые либо убивают, либо замедляют инновации в компаниях.

1. Ваша компания не готова к инновациям

Если вы хотите изменить способ работы в компании, то важно подготовить саму компанию (а компания – это всегда люди) к изменениям. Прежде всего, необходимо подключить к этому процессу руководство и топ-менеджмент.

Затем буквально «заразите» своей идеей остальных людей. Покажите видение и цели вашей компании. Объясните, как меняется мир и как снижаются барьеры для доступа к технологиям. Поощряйте команду к совместной работе и созданию сети для расширения ваших инновационных возможностей.

Далее составьте план. Создайте дорожную карту, чтобы четко сформулировать процесс изменений. Превратите глобальные цели в практические шаги для каждой сферы бизнеса. 

И, наконец, инвестируйте: без ресурсов вы не получите устойчивых результатов.

2. Вы делаете ставку только на один вид инноваций

Если вы делаете ставку только на подрывные инновации, вы рискуете не получить результатов даже в долгосрочной перспективе. Если вы решите идти только на инкрементальные инновации, вы можете стать владельцем большого, но устаревшего бизнеса, как было у Kodak.

Хорошим вариантом будет создание инновационного портфеля, ориентированного на краткосрочные и долгосрочные цели. Сбалансированный портфель позволяет регулярно получать бизнес-результаты, делая ставку на долгосрочные или подрывные инновации.

Регулярные небольшие успехи также важны, они создают надежность и помогают понять, что вы идете верным путем, даже если глобальных изменений пока не произошло. Поэтому не забывайте и про инкрементальные инновации, которые имеют основополагающее значение для сохранения конкурентоспособности, а также повышают адаптивность.

3. Результаты инноваций не фиксируются, не измеряются и не передаются

Довольно странно начинать с поиска команды и ресурсов, а потом уже ставить цели. Лучше сначала определить цель, а потом уже искать подходящих людей для ее достижения. Также, весьма нелогично, когда количество разработок воспринимают за результат инноваций. Результат – это качество, а не количество. В контексте с разработками результатом является количество дохода, который они принесли вашему бизнесу.

Именно поэтому важно ставить чёткие цели, чтобы вас не занесло куда-нибудь «не туда» случайным течением жизни.

4. Инновации происходят «случайно» и «стихийно»

Результаты (как, например, доход от новых продуктов или услуг) должны расти по мере того, как инновации становятся более зрелыми в компании. Однако эти результаты также должны быть в некоторой степени предсказуемыми или хотя бы ожидаемыми, но никак не случайными.

К сожалению, некоторые компании внедряют инновации от случая к случаю, и чтобы этот процесс повторялся, нужно постоянно подталкивать сотрудников компании и ее руководителей. Причина такой ситуации – плохое управление инновациями.

Чтобы внедрять эффективные инновации, нужно активно ими управлять. Именно поэтому руководство должно отвечать за настройку процесса, выделение ресурсов и отслеживание результатов. Прогрессивные компании сочетают надежный инновационный менеджмент, обеспечивающий повторяемость, с эффективными возможностями исполнения, которые приносят результаты.

5. Инновации направлены только на продолжительные улучшения

Чем выше результаты, тем лучше инновации. Таким образом, самые инновационные компании используют технологические инновации не для повышения своей внутренней эффективности (например, снижения производственных затрат), а для получения большего дохода (например, за счет диверсификации).

Например, производителя стали можно считать новатором, если он сокращает потребление энергии или улучшает отслеживаемость производства с помощью технологии «Интернет вещей». Однако уровень его инноваций будет резко расти, если он будет использовать «Интернет вещей» для получения большего дохода (например, путем внедрения новой услуги по измерению запасов рулонной стали на объектах клиентов).

Продолжительные улучшения сами по себе не делают компанию инновационной. Что действительно имеет значение, так это возможность изменять продукты и создавать новые операции или услуги.