Корпоративная культура – это не бизнес-модели и не инновационные продукты, а люди. Следовательно, создание атмосферы, в которой люди готовы генерировать и воплощать в жизнь идеи, является важным навыком для каждого лидера инноваций.

Согласно исследованиям, опубликованным Adobe (2016) и Gallup (2018), более 50% сотрудников не заняты на своих рабочих местах, в то время, как лишь треть чувствует себя реально вовлеченными в рабочий процесс.  Это оказывает непосредственное влияние на культуру поведения на работе и, следовательно, на инновационные возможности. Другими словами, высокая вовлеченность и творческая культура на рабочем месте способствуют инновациям и выдающимся результатам в бизнесе.

Для того чтобы мотивировать людей максимально эффективно выполнять свои обязанности, руководителю необходимо удовлетворять потребности своих сотрудников, учитывая 3 основные фактора: самореализация, признание и поддержка.

Самореализация: руководитель должен помочь своим сотрудникам найти и развить их сильные стороны, чтобы они могли преуспеть в своей сфере

В XXI веке на первое место выходит фактор самореализации, люди уже не хотят воплощать в реальность чужие мечты, они хотят реализовывать свои идеи. 

Планы и цели руководителей корпораций довольно грандиозные, но ведь и у их сотрудников тоже есть амбиции. В компаниях с высоким уровнем инновационной культуры, чтобы понять внутренние мотивы своих коллег, руководство регулярно вступает в диалог с ними и наблюдает за работой команды. Так они могут выявить сильные стороны отдельных людей и, соответственно, трансформировать команды или скорректировать задачи в зависимости от их возможностей. В результате умелого распределения обязанностей сотрудники получают возможность преуспеть в том, что они делают лучше всего.

Позитивный сотрудник – довольный сотрудник: вовлеченность в работу и задачи тесно связаны с успешной самореализацией

Когда люди реализуют своё предназначение и чувствуют себя успешными в том, что они делают, то они и о работе своей думают в более позитивном свете и с гораздо большим энтузиазмом берут на себя ответственность за выполнение новых задач. 

Что делать: Наблюдайте за своими коллегами, чтобы определить часы их активности, понять какие задачи им нравятся, с какими они быстро справляются, а какие решают наиболее творчески. Шаг за шагом, давайте им немного более сложные задания в сфере их интереса. Не теряйте времени, пытаясь исправить их недостатки, сделайте акцент на достоинствах и будете приятно удивлены. 

Признание: для того, чтобы мотивировать сотрудников и подавать пример для других, руководитель должен открыто признавать выдающиеся успехи команды

К сожалению, в большинстве компаний руководители просто не замечают успехов своих сотрудников, не поощряют за проявленную инициативу или сверхурочную работу, поэтому и у членов команды нет желания проявлять себя в дальнейшем, ведь их старания никто не оценит. Дело даже не в денежных премиях: людям просто не хватает хотя бы символического акта признания, похвалы перед коллективом или церемонии награждения (например, премии «Работник месяца»). Исследование компании Aberdeen Research, в котором приняло участие более чем 290 корпораций, показывает, что организации, предоставляющие безналичное вознаграждение/признание, в среднем работают в три раза лучше, чем другие.

Что делать: Признавайте, выделяйте и поощряйте выдающихся сотрудников, это не только будет приятно им, но и создает хороший пример для других. Найдите баланс между материальными и нематериальными вознаграждениями в зависимости от «трех П»: производительность, положение в компании и предпочтения сотрудников.

Поддержка: лидеры инноваций должны создавать не только чувство эмоциональной безопасности и общности в коллективе, но и атмосферу интеллектуального обмена и  нетворкинга

Для наших предков община означала, прежде всего, возможность для выживания. В современном развитом мире это в основном означает эмоциональную безопасность, чувство принадлежности и идентичности. Однако в инновационных компаниях ожидания сотрудников от сообщества на работе идут еще дальше.

Нетворкинг, вдохновение и обратная связь

Во-первых, кроме сотрудничества внутри организации, люди хотят еще и коммуницировать с внешним миром. Во-вторых, все хотят работать в творческом коллективе, где каждый член команды горит своим делом. В-третьих, влияние обратной связи слишком переоценено. Возможно, раньше длинные планёрки и совещания с «разбором полётов» и производили какой-то эффект, сейчас же большинство сотрудников предпочитает непродолжительные встречи, на которых руководитель (или коуч/корпоративный наставник и т.д.) помогает им улучшить свои лидерские и коммуникативные навыки, что позволяет им лучше справляться со своими обязанностями.

Именно поэтому поддержка в компании, несомненно, является одним из наиболее важных аспектов корпоративной культуры и оказывает влияние практически на все уровни бизнеса. Без поддерживающего и мотивированного сообщества усилия по созданию инновационного и успешного бизнеса будут тщетны.

Что делать: Советуем заложить прочную основу для поддержки ваших сотрудников в коллективе. На протяжении всего этого процесса общение будет вашим самым важным инструментом. Во-первых, мы рекомендуем внедрять как внутреннюю, так и внешнюю коммуникацию; во-вторых, мы предлагаем работать рука об руку с HR и CEO отделами; и, в-третьих, мы рекомендуем создавать культуру положительных отзывов. 

Таким образом, вам нужно сформировать основу для выравнивания поведенческих ценностей как для существующих, так и для будущих сотрудников. Одним простым, но эффективным упражнением является выбор до пяти прилагательных, которые составляют основные ценности общения в компании, особенно в ситуации, когда сотрудники сталкиваются с проблемой (например, уважение, позитив, творчество, бесстрашие, осознанность). Еще одна хорошая практика – организовывать регулярные общественные мероприятия, чтобы подключить как внутренние, так и внешние ресурсы. В конце концов, весь бизнес состоит из людей, они его формируют и они являются его главной составляющей.