Большинство компаний сейчас сталкиваются с проблемами, которые происходят раз в сто лет. Сегодняшние вызовы – это больше, чем просто изменения в технологиях, каналах сбыта или конкуренции, – это все сразу, и это меняет нашу действительность.

Сегодня многие крупные компании, столкнувшись с кризисом, понимают, что их существующей стратегии и организационной структуре не хватает гибкости для быстрого реагирования на вызовы современности. Они осознают необходимость изменений, но, пытаясь решить проблемы, сталкиваются с еще большим грузом трудностей. Однако для их решения нужно делать не «косметический ремонт», а полностью менять стратегию поведения.

Необходимо сформировать новый образ мышления, культуру и процессы – инновационную стратегию. Но сначала важно сделать шаг назад и выявить проблемы.

Компании управляют процессами

Большинство из существующих крупнейших игроков когда-то были простыми стартапами, готовыми идти на риск: с новыми идеями, методами, клиентами, целями и миссией. Если это была частная компания, она выясняла соответствие продукта рынку; если государственная организация, она была сосредоточена на решении проблемы/соответствии миссии. Со временем, когда эти организации стали большими, они выстроили процесс. 

Под процессом мы подразумеваем все инструменты, которые позволяют компаниям повторять и увеличивать достигнутые результаты. HR-процессы, юридические процессы, финансовые процессы, процессы приобретения и заключения контрактов, процессы безопасности, процессы разработки продуктов и управления, организационные процессы и т.д.

Процесс хорош, когда вы живете в мире, где известны и проблема, и решение. Процесс помогает масштабировать свои действия, не нарушая работу других частей организации.

Процессы снижают риск для всей организации, но каждый отдельный процесс снижает способность компании быть гибкой и, что наиболее важно, реагировать на новые возможности и угрозы.

Процесс или продукт?

По мере того как компании становятся больше, они начинают ценить важность «процесса» над «продуктом». Под продуктом мы имеем в виду создание нового оборудования, услуг, программного обеспечения, инструментов, операций и т.д. Люди, управляющие процессами, – это не те, кто создаёт продукт. Продукт создают часто творческие люди, которым чужда любая бумажная работа. По мере роста компании начинают избегать риска. Люди процесса начинают доминировать над руководством, а люди, работающие с продуктом, в конечном итоге подчиняются им.

Если компания достаточно велика, она станет «охотиться за выгодой» и будет смотреть на правительство и регулирующие органы как на первую линию защиты от инновационной конкуренции. Они будут использовать государственное регулирование и судебные иски, чтобы не допустить новых участников с более инновационными бизнес-моделями.

Такое монополистическое поведение приводит к тому, что инновации умирают в компании, а сама она теряет способность конкурировать в качестве новатора.

В государственных учреждениях процесс против продукта заходит ещё дальше. Многие компании поручают разработку продуктов частным подрядчикам, оставляя правительству в основном процессных людей, которые составляют требования и контролируют приобретение, управление программами и контракты.

Однако когда правительство сталкивается с новыми угрозами или проблемами, то как штатные сотрудники, так и внешние подрядчики не желают изменять свои системы работы и разрабатывать радикально новые решения. Для подрядчиков все новое представляет реальный риск потери существующего прибыльного потока доходов. Для процессных людей важнее всего сохранить существующий порядок, поэтому они, используя политический процесс и лоббирование, сохраняют его.

В результате унаследованные системы продолжают висеть как обуза компании и препятствие на пути к развитию.

Организационный и инновационный театр

Конкурентная среда должна подтолкнуть компанию/государственное учреждение к новым формам организации, способным быстро реагировать на возникающие угрозы. Вместо этого большинство организаций стремятся создать еще больше процессов. Обычно это происходит тремя способами:

  1. Начиная инновационную деятельность, руководство первым нанимает консультантов по менеджменту с готовым «руководством к действию». Они трансформируют компанию из функциональной организации в матричную. Результат – организационный театр. Реорганизация держит всех в тонусе в течение года, возможно, делает акцент на новые сферы или цели, но, в конце концов, это неадекватный ответ на потребность в быстрой инновации продукта.
  2. Другие компании и государственные учреждения начинают локально «внедрять инновационную деятельность» (хакатоны, классы дизайн-мышления, воркшопы по инновациям и др.), результатом которых становится театр инноваций. Эти действия формируют инновационную культуру, но они не меняют компанию и редко обеспечивают инновации и внедрение новой технологии. Они, безусловно, полезны, но скорее как поддержка, а не как серьезная мера трансформации.
  3. Третьи компании и государственные учреждения осознают, что процессы и показатели, которые они используют для оптимизации работы (закупки, персонал, безопасность, юридические процессы и т.д.), являются препятствием для инноваций. Попытки их реформировать и переделывать имеют благие намерения, но без общей инновационной стратегии это все равно, что строить замки из песка. Результат – театр процесса.

Для большинства крупных компаний эти реорганизации и реформы не увеличивают выручку, прибыль или долю на рынке и не способствуют повышению конкурентных преимуществ, это просто приводит их в своеобразные инновационные тупики.

Между молотом и наковальней

Сегодня компании и государственные учреждения не могут получить доступ к инновационным талантам и технологиям, которые им необходимы для решения этих задач, не могут мобилизовать их. Им мешают те самые процессы, которые сделали их успешными.

Организационная перестройка, инновационная деятельность и реорганизация процессов должны быть частью общей стратегии.

В общем и целом, крупным организациям не хватает общего взгляда на развитие, подтвержденных временем принципов, тактик, техник, процедур, организации, бюджета и т.д., чтобы понимать и прогнозировать, как и где следует внедрить инновации и как обеспечивать быстрое внедрение нового продукта. 

Хорошая новость в том, что все поправимо, главное – отойти от привычных концепций и начать внедрять инновационную культуру не локально, а масштабно во всей организации.