80% руководителей считают, что их бизнес находится под угрозой. Чтобы не только выжить, но и развиться, они стремятся внедрить в своей компании инновационную культуру. Однако любое организационное изменение, не говоря уже о крупном преобразовании, не всегда проходит успешно.

В данной статье мы расскажем, почему так происходит и объясним, как использовать матрицу инновационной зрелости – инструмент, специально разработанный для крупных организационных трансформаций.

Зачем проводить инновационные преобразования?

Для начала объясним, для чего необходимо крупномасштабное преобразование. Почему нельзя просто внести незначительные изменения или сформировать инновационный отдел и отделаться «малой кровью»?

Ответ довольно прост: инновации – это не то, что вы можете просто добавить к уже существующему механизму, они должны быть ключевой частью работы организации.

Для этого есть две основные причины:
1. Традиционный способ взаимодействия с инновациями больше не работает;
2. Инновационная деятельность, не связанная с основным бизнесом, ни к чему не приводит.

Традиционный способ взаимодействия с инновациями больше не работает 

А это значит, что даже если компании инвестируют миллионы в инновационное развитие, это не означает, что они окупятся. Нет реальной связи между расходами на инновации и самими инновациями.

На это есть несколько причин. Во-первых, инновационные отделы большинства крупных организаций ориентированы чисто на технологии и, как правило, очень долго выводят на рынок свои новые продукты и услуги. Более того, их фокус на нескольких проектах одновременно также является большой проблемой, особенно в сочетании с долгими циклами разработки. Это означает, что для достижения своих целей практически каждый из этих проектов должен иметь большие шансы на успех. Однако если вы когда-либо работали в сфере инноваций, вы знаете, что это маловероятно, учитывая, что большинство проектов проваливаются.

Конечно, по-прежнему существуют компании, которые вкладывают значительные средства в исследования и разработки и которым удается превратить эти инвестиции в успешные инновации с ошеломляющими показателями успеха, однако с течением времени их становится все меньше и меньше. 

Что такое театр инноваций?

Театром инноваций называется «добавление» инновационной деятельности в свою компанию в качестве дополнительной опции.

Обычно это сопровождается подъемом энтузиазма, увеличением инновационных идей и, возможно, даже созданием прототипов, но! Если это не вшито в подкорку вашей корпорации, а является лишь одноразовой акцией, у вас не будет сил и ресурсов, чтобы на самом деле опробовать эти идеи, выбрать наиболее многообещающие из них, а затем блестяще их реализовать.

Например, брейнштормы и хакатоны – отличные инструменты, но их нужно использовать правильно. Если они не будут интегрированы в основную деятельность бизнеса, все участники увидят, что эти действия ни к чему не приведут и разочаруются в инновациях в целом. Именно тогда можно услышать такие слова, как «инновации не для нас».

По сути, вы не можете просто привлечь инновационную команду, создать инновационный отдел или начать организовывать всевозможные мероприятия и ожидать успешных результатов. Поэтому зачастую требуется полная трансформация.

Краткое руководство по модели инновационной зрелости

Модель инновационной зрелости поможет компании определить, где она находятся в настоящее время с точки зрения своих инновационных возможностей. Её также можно использовать для создания дорожной карты будущих улучшений.

Модель инновационной зрелости является производной от CMMI (Модель зрелости возможностей).

Начните с уровня, на котором инновационная деятельность отсутствует, затем переходите от реактивного режима к проактивному и, наконец, к состоянию, где есть четкие, хорошо структурированные инновационные процессы во всей организации. На этом этапе все изменения в процессах постепенные.

Как вы уже могли догадаться, большинство из этих подходов было построено с учетом традиционного способа работы с инновациями. Эти модели являются отличной отправной точкой и могут помочь вам улучшить инновационные возможности и процессы в вашей организации.

И хотя это, безусловно, важно, но стабильно высокие показатели инновационной деятельности – это нечто большее, чем просто зрелость процессов в организации.

Практически каждый ведущий новатор имеет 4 ключевых элемента, способствующих успеху: масштаб, баланс, четкую направленность и правильные структуры.

Матрица инновационной зрелости

Это простая схема, призванная продемонстрировать разницу между теми, кто преуспевает в инновациях, и теми, кто терпит поражения.

Двумя главными переменными, которые в конечном итоге сводятся к результату инновационной деятельности, являются зрелость и масштаб. Все лучшие новаторы, которых мы видели, сумели объединить оба этих фактора в своем подходе к инновациям.

Давайте рассмотрим эти факторы более подробно.

Зрелость – это, по сути, уровень, на котором находятся инновационные процессы, принятие решений и организационные структуры, а также навыки и ресурсы, необходимые для достижения успеха.

Масштаб – это показатель того, насколько широко распространены инновации в организации и насколько глубоко они внедрены в культуру. Чтобы инновации приводили к значимым результатам, необходимо масштабирование.

Возьмем для примера правило Google «70-20-10». Основная идея состоит в том, что 70% ваших инвестиций в инновации должно идти в основные направления, 20% – в смежные и 10% – на трансформационные инициативы. Несмотря на то, что это всего лишь практическое правило, это все же очень полезный базовый показатель для большинства крупных организаций.

С помощью этой модели довольно легко увидеть, что 90% инновационных усилий должно происходить вокруг существующих продуктов, услуг и процессов. Отдельное инновационное подразделение просто не сможет эффективно над ними работать. Таким образом, подавляющее большинство инноваций должно происходить на нескольких фронтах по всей организации, а не в «закромах».

Классификация новаторов

Используя матрицу инновационной зрелости, мы можем разделить новаторов на 4 отдельные группы: новички, традиционалисты, преобразователи и продвинутые новаторы. Давайте рассмотрим каждый из них более подробно.

Новички

Это организации, которые не заинтересованы в инновациях или имеют смутное представление о них, но не имеют ни малейшего представления о том, с чего начать, поэтому в них практически нет инновационной деятельности.

Часто существуют условные “героические” личности, которые вводят новшества и действительно усердно работают, чтобы изменить компанию, но без поддержки топ-менеджмента эти усилия обычно не дают большого эффекта.

Если вы работаете в одной из этих организаций, ваш первый шаг должен заключаться в том, чтобы заставить руководство понять важность инноваций и убедить их начать нанимать талантливых сотрудников, разбирающихся в инновациях, а затем передать им ответственность за то, чтобы сдвинуть дело с мертвой точки.

Традиционалисты

Далее идут традиционные организации. Обычно это крупные и зрелые организации, которые имеют четкие и проверенные временем алгоритмы действий, в том числе и в области инноваций. 

Обычно они вкладывают значительные ресурсы в исследования и разработки и имеют фиксированные процессы для внедрения новых продуктов и услуг, а также для управления своим общим портфелем. 

Однако они обычно сталкиваются с ограничениями традиционного процесса работы с инновациями. Им сложно успевать за быстрыми изменениями, которые мы видим повсюду, и из-за которых технологии часто становятся устаревшими к моменту их запуска.

Кроме того, новаторы, которые полагаются исключительно на свои инновационные подразделения, упускают огромную долю инкрементальных и смежных инновационных возможностей.

Для таких организаций наилучшим подходом, как правило, является начало поэтапного внедрения инновационных инициатив в масштабах всей организации, а также создание нового независимого подразделения, ответственного за продвижение тех трансформационных инновационных возможностей, которые могут помочь сформировать будущее этих организаций.

Несмотря на то, что конечной целью является децентрализованный подход, часто имеет смысл иметь временную централизованную сторону, отвечающую за развитие необходимых возможностей и стимулирование изменений в организации.

Преобразователи

К ним относятся организации, которые знают, что им нужно внедрять инновации, но не имеют достаточно терпения, чтобы постепенно наращивать свои возможности. Конечным результатом является театр инноваций, который разваливается, как только закрывается занавес в конце каждого действия.

Преобразователи обычно просто копируют тактики ведущих новаторов, а затем внедряют их во всей организации, не создавая необходимых возможностей и структур для их грамотной адаптации.

Если вы узнаете в этом себя, то лучше сделайте шаг назад, взгляните на общую картину и выясните, какую роль инновации могут сыграть в вашем бизнесе, а затем разбейте это видение на более мелкие, очень конкретные инициативы и постепенно начинайте их реализовывать. Главное – убедиться, что эти инициативы приносят измеримые результаты и способствуют достижению стратегических целей организации.

Продвинутые

Всех лучших новаторов можно найти в этой группе. Они постоянно думают о долгосрочном будущем своей организации и имеют проекты для изучения этих возможностей, но они также продолжают улучшать свой существующий бизнес по одной инновации за раз, независимо от того, большие они или маленькие.

Для этих организаций инновации – это обычное дело. У них есть люди, работа которых связана с инновациями практически во всей организации. У большинства из этих людей даже нет слова «инновации» в названиях должностей, они могут быть менеджерами проектов, дизайнерами, инженерами, аналитиками и т.д. 

Инновации – это не только люди в ярких толстовках в модном коворкинге, инновации – это систематическое и постепенное построение будущего организации, и все ведущие новаторы знают это.

Как стать топовым новатором?

В зависимости от того, с чего вы начинаете, очевидно, есть несколько способов попасть в правый верхний угол, и мы уже коснулись некоторых действий, которые вы, возможно, захотите предпринять.

Однако важно понимать, что когда вы являетесь устоявшейся организацией, подобные преобразования не произойдут в одночасье, и даже в случае успеха они редко представляют собой проекты с точными датами начала и окончания. Для запуска процесса требуются сильное руководство и решительные действия, а также понимание, куда движется организация.

Хорошая отправная точка – общая картина желаемых результатов, разделенная на более мелкие, более легко достижимые и практические цели, которые приблизят вас к этому видению.

Самое важное, что нужно понять,  что развитие инноваций – это повторяющийся процесс.

Итак, начните с твердого плана, но не тратьте слишком много времени и усилий на его совершенствование. В любом случае это не удастся. Не существует крупномасштабных организационных преобразований, которые прошли бы точно так, как планировалось. Будьте готовы к препятствиям, с которыми вы неизбежно столкнетесь, учитесь на ошибках и преодолевайте или обходите проблемы одну за другой.

Плохая новость в том, что волшебной таблетки не существует.

Хорошая новость в том, что когда вы начнете вносить практические изменения, вы очень скоро начнете замечать измеримый прогресс. Это позволит вам набрать обороты, улучшив свои навыки, способности и процессы, и изменить культуру, что, естественно, поможет укрепить уверенность в изменениях, ведь ваши победы будут заметны всем.

Более того, вам не нужно сразу вкладывать сотни миллионов в трансформации. Вы можете начать с малого и постепенно увеличивать вложения, как только докажете, что этот подход работает и приносит положительные результаты. Имея такой послужной список, обычно довольно легко убедить руководство удвоить инвестиции в инновации. 

Скорее всего, это будет не тот быстрый поворот, на который вы, возможно, надеялись, но как только вы продолжите идти по этому пути в течение нескольких лет, вы сможете оглянуться и увидеть, насколько далеко вы продвинулись.