Зачастую причиной провала инновационной кампании является отсутствие инновационной культуры в корпорации. 

Корпоративная культура – это сложившаяся модель поведения в компании, которая с одной стороны обеспечивает ясность и стабильность, но с другой тяжело поддаётся изменениям, из-за чего блокирует развитие инновационной культуры.

Лидеры инноваций часто оказываются в очень сложной ситуации. Перед ними стоит задача внедрять инновации и формировать будущее бизнеса, но при этом им часто не дают достаточно полномочий и ресурсов для выполнения действий, необходимых для изменений. 

Однако, несмотря на то, что это, очевидно, серьезная проблема, не стоит использовать это как оправдание. Даже не являясь генеральным директором, все равно можно сделать культуру компании более инновационной, что, естественно, приведет к большему количеству инноваций.

Вопрос в том, должны ли культурные изменения начинаться сверху-вниз или снизу-вверх?

Два подхода к трансформации корпоративной культуры

Есть два основных подхода к формированию культуры: нисходящий и восходящий.

Подход «сверху-вниз» начинается с определения миссии и цели организации, а затем направляется на изменения в организации в целом.

Подход «снизу-вверх», наоборот, начинается с людей, процессов и неформальных способов работы, выявления препятствий на пути к инновациям и их устранения один за другим.

У каждого из этих подходов есть как достоинства, так и недостатки. Давайте разбираться подробнее.

Наиболее распространенные проблемы создания культуры инноваций

Прежде чем мы сможем выбрать правильный подход, мы должны рассмотреть связанные с ним проблемы и возможности. 

Подход «сверху-вниз»

Первая и наиболее очевидная проблема, связанная с нисходящей моделью, заключается в том, что, если вы не находитесь на самом верху организации, вы, вероятно, не сможете изменить коллективные ценности в компании.

Даже если вы сможете это сделать, изменение коллективных ценностей вряд ли повлияет на ценности отдельных сотрудников, составляющих коллектив компании. Если они в конечном итоге окажутся несовместимыми, вы обнаружите, что культурные изменения в лучшем случае будут малозначительными.

Изменить ценности компании на бумаге довольно легко, сложнее всего взять эти новые ценности и применить их на практике. Без конкретных изменений, отражающих новые ценности, вполне вероятно, что ничего не изменится.

Подход «снизу-вверх»

Подход «снизу-вверх» хорош тем, что каждый может повлиять на то, как он работает, или как работает его команда. Поэтому даже если вы не можете изменить всю организацию, вы, по крайней мере, можете работать в своей сфере влияния.

Кроме того, выявляя и решая проблемы, которые мешают вам внедрять инновации, вы неизбежно улучшите инновационные возможности всей компании, что поможет вам постепенно приблизиться к вашим инновационным целям.

Однако проблема данного метода заключается в том, что может быть сложно выйти за пределы своей сферы влияния, что затрудняет создание импульса для масштабных изменений.

Кроме того, при взаимодействии с остальной частью компании неизбежен конфликт интересов, что может помешать добиться прогресса. Без полной поддержки руководства бывает сложно разрешить какую-либо проблему.

Решение

Редко можно встретить человека, которые не воспринимает инновации как саму суть, зачастую они не нравятся людям только потому, что требуют коренных изменений. Люди просто не готовы или не хотят менять свой образ мышления и работы.

Если в вашей компании дело обстоит именно так, то решение состоит в том, чтобы просто использовать оба подхода и начать вносить изменения на всех уровнях организации.

1. Сформируйте цель

Чтобы сдвинуть дело с мертвой точки, начните с поиска более широкой цели для изменений и используйте ее, чтобы сплотить людей в общем направлении.

Затем убедите людей в важности изменений, это поможет согласовать действия всех в направлении одной цели.

И помните, даже если вы не можете определить цель для всей организации, вы всегда можете сделать это в пределах своей сферы влияния.

2. Внесите изменения как на восходящей основе, так и на нисходящей

Следующий шаг – найти препятствия для развития инноваций и начать устранять их одно за другим.

Вы обнаружите, что в вашей сфере влияния есть удивительно много вещей, которые вы можете хотя бы частично контролировать:
-Процессы и методы повседневной работы вашей команды;
-Кадровые решения, связанные с наймом, увольнением и вознаграждением;
-Общение;
-Цели и KPI для направления вашей работы.

Например, если у вашей команды есть цели и системы вознаграждения, разработанные исключительно для оптимизации операционной эффективности, скорее всего, будет не так много новых инноваций, а те, которые появятся, скорее всего, будут связаны с повышением эффективности. В этом нет ничего плохого, если только вы не ждёте, что люди придумают массу новых идей.

Конечно, в реальной жизни вы обнаружите, что многие элементы, которые вам мешают, находятся вне вашего контроля. Если это так, вам нужно заручиться поддержкой руководства для решения этих проблем. Единственный способ сделать это – передать проблему в поле деятельности людей, которые могут принимать соответствующие решения.

Ключ к получению поддержки у руководителей – проявить искреннее уважение и использовать веские доказательства, чтобы показать, как эти определенные элементы не только негативно влияют на культуру, но и препятствуют внедрению инноваций. Если вы можете это сделать и у вас уже есть твердый план решения этих проблем, вы легко получите их одобрение.

Заключение

В заключение стоит сказать, что корпоративная культура – это не какая-то мистическая и неуловимая вещь, которую может изменить только экстраординарный руководитель с сильным авторитетом.

Культура – это система, состоящая из всего, что делает организация, и всех в ней. Таким образом, ее можно изменять, как и любую другую систему: просматривая составляющие ее части и систематически заменяя неподходящие или устаревшие элементы.

Исправьте то, что вы можете исправить сами, а затем используйте положительные результаты этих изменений, чтобы создать импульс и убедить других присоединиться к вашему движению.