Инновации – это обучение на практике.

Обучение людей инновациям – это не просто обучение определенному диапазону навыков. Это намного сложнее. Менеджеры, стремящиеся создать высокопроизводительную и инновационную команду, также сталкиваются с рядом культурных проблем. К счастью, есть также несколько стратегий, позволяющих преодолеть препятствия и добиться определенных результатов в среднесрочной перспективе.

Инновации — это не только про обучение 

Пожалуй, первый вопрос, который нужно раскрыть, – можно ли обучить людей инновациям. 

Некоторые недавние исследования по этой теме показывают, что инновации требуют определенных личных качеств, которые в той или иной степени уже есть у каждого человека. Некоторые из характеристик «успешного новатора» включают такие факторы, как способность мыслить абстрактно, обладание глубокими и обширными знаниями, любопытство, готовность идти на риск и неудовлетворенность существующим положением вещей (постоянное стремление к чему-то новому). Таким образом, обучение людей в этой области означает помощь в «пробуждении» этих качеств, чтобы раскрыть их новаторский дух.

Как лучше всего тренировать эти качества? В основном, практикуя их в жизни. Очевидно, что мы можем использовать широкий спектр инструментов, например, созданных с помощью дизайн-мышления, для разработки и реализации инновационного процесса. Но выучить рецепт – это не то же самое, что приготовить вкусное блюдо. Именно благодаря практическому подходу, применяя полученный набор инструментов, мы научимся управлять инновационным процессом.

Более того, это обучение непростое. Как только люди начинают работать с инновациями, они обнаруживают, что это довольно нелинейный процесс. Им нужно будет привыкнуть к тому, что придется много раз пробовать разные вещи, прежде чем они найдут работающий подход. Инновации требуют итераций, разработки прототипов и тестирования гипотез, чтобы, возможно, сразу их отбросить. Этот метод проб и ошибок требует людей, чьи чувства трудно задеть, а также тех, кто не спешит отказываться от своих задумок. Это сложно, но это является важным требованием, поскольку обучение происходит на неудачах, а не на успехе. Фактически, «внезапные успехи» или «моменты озарения» часто связаны с длительными периодами неудачных попыток.

Следовательно, обучение инновациям означает обучение мышлению, предоставление некоторых инструментов и предоставление людям возможности свободно применять их, чтобы самостоятельно узнать, что такое инновации. Необходимо способствовать созданию соответствующей среды, которая создает культуру, позволяющую людям учиться на практике. Это непростая, но выполнимая задача. Вот несколько советов по её достижению:

1. Укрепляйте доверие

В инновационных культурах доверие – это основная ценность. Создание культуры, основанной на доверии, означает наделение сотрудников полномочиями принимать собственные решения без страха. Важно побуждать сотрудников проявлять инициативу и позволять им действовать в соответствии с любым выбором, который они делают.

Если вам нужно одобрить идеи ваших сотрудников до того, как они станут реальными проектами, не заставляйте их проходить несколько уровней согласования. Постарайтесь упростить процесс, чтобы они могли его легко понять и участвовать в принятии решений.

2. Занимайтесь практикой, а не теорией

Часто инновации возникают как результат повторяющихся неудач, открывших путь к новым эффективным решениям, поэтому вам следует предлагать своим сотрудникам пробовать делать что-либо. Так они быстрее столкнутся с неудачами и быстрее научатся не паниковать, а извлекать из них опыт и пользу до тех пор, пока не найдут правильный подход к проблеме.

3. Развивайте взаимную открытость

Доверие также требует прозрачности в принятии решений. Двери менеджера по  инновациям всегда должны быть открыты для запросов сотрудников. И не скрывайте свой процесс принятия решений. Нет ничего хуже для доверия, чем скрывать важные решения от тех, на кого влияет выбор, сделанный руководителями.

Продвигайте ценность сотрудничества через открытое общение и командную позицию. Инновации – это задача не для одного человека, это задача для команды, у которой должны быть общие идеи, инструменты и подходы, – только тогда будут разрабатываться новые возможности.

4. Допускайте разнообразие 

Вместе с сотрудничеством вы должны способствовать и разнообразию в своей команде. Разнообразие означает включение нескольких типов людей, точек зрения, идей, убеждений и жизненных подходов. Команда людей с разным опытом повысит потенциал инноваций, так как это поможет создать более плодотворное взаимодействие между членами команды.

Вероятно, мы сможем лучше понять, что означает создание инновационной культуры, рассмотрев пример всем известной корпорации Bell Labs.

Bell Labs, вероятно, является старейшим исследовательским и инновационным центром в мире, основанным в 1925 году AT&T и в настоящее время являющимся частью Nokia. Благодаря этой компании появилось множество значительных инноваций, таких как транзистор, лазер, оптоволокно, прибор с зарядовой связью, мобильный телефон, теория передачи информации, языки программирования C и C ++ и т.д. Многие известные новаторы в свое время прошли обучение и работали в Bell Labs, достижения которой получили 8 Нобелевских премий и стали основой современного цифрового мира.

Все это является серьезным показателем для любой инновационной компании. Но благодаря чему это стало возможным? В Bell Labs, конечно, много талантливых людей, но это не главный фактор успеха, ведь:

-Каждого сотрудника поощряли начинать свои собственные проекты с полной автономией, но всегда с практическим, а не только теоретическим подходом.

Фактически, часто менеджеры по инновациям месяцами и даже годами не получали обновлений по конкретному проекту. Но они позволяли людям учиться, пробовать, и в итоге добились исключительных результатов.

-Сотрудники должны были объединяться с коллегами и людьми из других отделов для создания инновационных команд, состоящих из инженеров, физиков, математиков и химиков.

Людей также поощряли выбирать свои собственные команды. Математики, например, могли свободно выбирать своих внутренних «клиентов», работая с предпочтительными для них проектами.

-Секретных проектов не было. Но и люди не лезли в чужие проекты только для того, чтобы знать, что там происходит. Если кто-то приходил в сторонний проект, то с целью поделиться идеей или гипотезой.

-Bell Labs была не только теоретической лабораторией. Было также место, где можно было поэкспериментировать, пытаясь создать (или построить) реальный прототип столько раз, сколько это было необходимо. Фактически компания называлась «лаборатория с подземной фабрикой».

-Новички учились вместе со старшими, и, занимаясь тем, к чему они были внутренне готовы, они раскрывали свои способности и навыки. 

-Неудачи не наказывалась, а рассматривались как часть процесса создания технологий и проектов следующего поколения.

Вероятно, многие люди, работающие в Bell Labs, не достигли бы таких выдающихся результатов в другом месте, даже с такими же навыками и образованием. Как говорят многие бывшие члены корпорации, именно среда и культура помогли им учиться и начать действовать.

Очевидно, что не все могут создать ​​огромную лабораторию, в которой будет множество талантливых людей, преданных инновациям. Более того, управление инновационным проектом сегодня – это не только управление технологиями. Сейчас в мире активно внедряются инновации на основе бизнес-моделей, для чего требуются люди из дизайн-мышления, бизнеса и маркетинга, а не из отделов исследований и разработок.

Тем не менее, Bell Labs – отличный пример для извлечения правильных уроков: недостаточно обучать инновационным методам и инструментам, нужно позволять своим сотрудникам действовать, совершать ошибки и снова действовать.

Чтобы по-настоящему раскрыть потенциал каждого члена команды, важно также создать систему и культуру, в которых доверие, прозрачность и сотрудничество являются основными ценностями. В таком месте инновации будут существовать не только в теории, но и на практике.