Компании и государственные учреждения часто делают ошибку, рассматривая инновации как набор разнообразных действий, не объединенных структурой и планом. На самом деле, чтобы инновации могли способствовать развитию, они должны быть прописаны в единой структуре от начала и до конца.

Если проекту приходится проходить через бесконечное число комитетов, где победу в итоге одерживает тот, кого лучше «протолкнули», то у компании просто нет шансов вести реальную инновационную деятельность. 

Организациям просто необходима саморегулирующаяся система, которая работает быстро и безотлагательно и помогает новаторам выдвигать и определять приоритетные задачи и технологии. Причем это должно начинаться до того, как какая-либо новая идея дойдет до стадии внедрения. Так, инновации, которые действительно пойдут на внедрение, уже будут иметь существенные доказательства своей необходимости: подтвержденные потребности клиентов, процессов, правовое обеспечение и стадии интеграции. Самое главное, что минимально жизнеспособные продукты и рабочие прототипы будут уже протестированы.

Идеальный процесс внедрения lean-технологий в компании или государственном учреждении будет выглядеть примерно так:

1. Поиск

В течение нескольких дней рабочая группа по инновациям  создает список проблем, идей и технологий, в которые, возможно, стоит инвестировать.

2. Курирование

На несколько дней или даже неделю новаторы выходят из своих офисов и разговаривают с коллегами и клиентами. Цель – провести внутренние и внешние опросы, чтобы выявить проблему в разных отраслях бизнеса (пусть даже она будет в немного иной форме), определить связанные внутренние проекты, которые уже существуют, и найти коммерчески доступные решения для проблемы. Опросы также должны быть направлены на выявление юридических проблем, проблем безопасности и поддержки.

Это помогает определить, кто будет заказчиком возможных решений, кто будет заинтересован технологией и даже как могут выглядеть первоначальные минимально жизнеспособные продукты.

Этот этап также включает создание начальных MVP. Некоторые идеи отпадут сами собой, когда команда осознает, что они могут быть технически, финансово или юридически неосуществимы, или может выясниться, что кто-то другой уже создал аналогичный продукт.

3. Расстановка приоритетов

После утверждения списка инновационных идей, необходимо установить приоритеты среди них.

Один из самых быстрых способов отсортировать инновационные идеи – использовать модель трех горизонтов. Идеи горизонта 1 подразумевают непрерывное совершенствование существующей бизнес-модели и основных возможностей компании. Идеи горизонта 2 расширяют существующую бизнес-модель и основные возможности компании за счет новых клиентов, рынков или целей. На горизонте 3 компания создаёт новые возможности для внедрения подрывных решений. Мы бы добавили категорию горизонт 0, который включает «идеи-гробы», не являющиеся жизнеспособными или осуществимыми.

Расстановка приоритетов должна начинаться с вопроса «Стоит ли продолжать этот проект следующие несколько месяцев/лет?». При этом расстановка приоритетов осуществляется не комитетом руководителей, а самими командами по инновациям.

4. Исследование решений и проверка гипотез

Идеи, которые проходят через фильтр приоритезации, попадают на стадию инкубации, на которой идея должна доказать свою необходимость и жизнеспособность. 

Данный этап не только помогает ответить на очевидные вопросы о соответствии продукта рынку, но и выявить «подводные камни», о которых новаторы часто забывают. В рамках этого процесса команда разговаривает не только с потенциальными клиентами, но и с регулирующими органами, а также с людьми, ответственными за правовые вопросы, политику, финансы и поддержку. 

На этом шаге также необходимо продумать совместимость, масштабируемость и интеграцию проекта. 

В результате команда должна привести неопровержимые доказательства того, что проект заслуживает реализации и инвестиций.

5. Инкубация

После завершения проверки гипотез многим проектам по-прежнему потребуется период инкубации, поскольку команды, поддерживающие проекты, собирают дополнительные данные о проблеме и способах её решения, создают MVP и решают организационные вопросы. 

Инкубация требует специального руководства со стороны компании, чтобы обеспечить проекту достаточное количество ресурсов и внимания.

6. Интеграция и рефакторинг

На этом этапе, если инновации относятся к горизонту 1 или 2, необходимо интегрировать их в существующую бизнес-модель. (Инновации горизонта 3, скорее всего, создаются как отдельные компании или, по крайней мере, подразделения.) Попытка интегрировать новые, не предусмотренные в бюджете и внеплановые инновационные проекты приводит к хаосу и разочарованию. Кроме того, инновационные проекты не лишены как технических, так и организационных «долгов».

Технические долги – это ошибки в программном или аппаратном обеспечении, выявленные при проверке гипотез и поиске первых клиентов. Если их не устранить, то проект может стать громоздким, сложным в обслуживании и неспособным к масштабированию продуктом.

Организационные долги возникают как результат «работы ради работы» и поведения типа «лишь бы поскорее сделать, а там как пойдёт».

Убрать вышеперечисленные долги помогает рефакторинг – технический термин, который означает исправление программного кода. В процессе рефакторинга команда инженеров помогает исправить технический долг, углубляясь в существующий код и реструктурируя его, чтобы сделать его стабильным и понятным. Устранение организационного долга или «рефакторинг» команды означает замену команды на более подходящую. Так, инновационная группа, создавшая прототип, может оказаться неподходящей командой для масштабирования, но необходимой для запуска следующей инновационной инициативы.

На данном этапе необходимо создать специальную группу людей, которая будет сосредоточена на перемещении проверенных прототипов в производство. Кроме того, для решения возможной проблемы финансового обеспечения проекта (особенно, если он внеплановый), у этой команды должен быть специальный годовой бюджет, рассчитанный на подобные ситуации.

К настоящему времени большинство организаций столкнулись с угрозой распада. Некоторые же начали понимать, что их технологические процессы с каждым годом ухудшаются, а это значит, что отсутствие изменений приводит к отставанию на рынке. Поэтому они начинают активно интересоваться инновациями. Но инновации требуют строгого процесса, при котором генерация идей – это только верхушка айсберга, основанием которого является кропотливая работа по расстановке приоритетов, категоризации, сбору данных, тестированию и рефакторингу.