Представьте себе мир, в котором обслуживание клиентов, закупки, маркетинг, финансы, продажи и другие операции могут быть заодно, вместо того, чтобы наступать друг другу на пятки и переводить стрелки. Мир, в котором все части организации работают как единый механизм, независимо от того, насколько разными яавляются их культуры, процессы и системы.

Мир, в котором роли четко определены и где сотрудники больше не разочарованы своим отделом и предприятием в целом, ведь когда они определили возможность или проблему, они знают, как ее решить, и создают эффективные, долгосрочные решения, которые являются масштабируемыми, исполняемыми и реалистичными,  – мечта любого руководителя.

Однако, на самом деле, зачастую специалисты по работе с клиентами, маркетологи, менеджеры по операциям, финансам и продажам на самом деле не очень-то и любят свою работу из-за постоянного контроля “сверху” и “некомпетентности” своих коллег. Сколько маркетологов досадуют об упущенных продавцами возможностях, которые они со своей стороны так старались предоставить? Сколько раз вы слышали, как менеджеры по продажам жаловались на то, что они не могут заключить новую сделку, так как соответствующий продукт/услуга недоступен или сопутствующий отдел не выполнил свою часть работу по подготовке к сделке? Как часто вы слышите, что финансовый директор задаёт вопросы о расходах на маркетинг и окупаемости инвестиций? Эта пессимистическая позиция влияет на отношение клиентов к компании на протяжении всего пути и, в конечном итоге, на общие результаты.

Сейчас как никогда актуально создание прочного партнёрства как внутри компании, так и за её пределами. Однако большинство организаций живут, как в бункере, где не существует потока информации, свободного общения и сотрудничества между отделами.

В период обычной работы компании «бункеры» помогают установить границы и поддерживать порядок. Но когда речь речь идет об инновациях, разрозненность не даёт отдельным частям единого механизма работать вместе. Бункеры становятся непреодолимым препятствием на пути компании к росту и прибыльности. Это связано с тем, что каждый отдел замкнут в рамках своего коллектива, своей культуры и своих интересов, – в таком случае места для свободного потока идей просто нет.

Пытаясь изменить ситуацию, руководители часто пересматривает системы, процессы и операционные модели и заменяют одних людей на других, но это можно сравнить с мелкими брызгами, которые только не дают долгосрочного результата. 

Хорошая новость заключается в том, что можно жить по-другому.

Компании, внедрившие дизайн-мышление в свою организационную культуру, смогли развить прочные партнёрские отношения между своими отделами. 

Существуют реальные практические шаги, которые сближают сотрудников компании и способствуют развитию потока информации. Это помогает смотреть на проблему под разными углами и с разных точек зрения людей или отделов, что формирует единство в развитии и принятии решений. 

В данной статье мы расскажем, что стоит внедрить в компании, чтобы ослабить напряженность в отношениях между вашими командами внутри и между отделами. Независимо от того, используете ли вы дизайн-мышление или нет, следование этим советам поможет вам объединить усилия для продвижения инноваций и сохранения стратегических возможностей, необходимых для развития.

1. Держите клиента в эпицентре вашей работы – знайте своего клиента и знайте своих сотрудников

Сотрудники и клиенты – две стороны одной медали. Многие организации тратят огромные суммы на изучение своих клиентов, но очень немногие тратят столько же на понимание своих сотрудников. Опыт, который вы предоставляете своим сотрудникам вместе с инструментами и процессами, напрямую влияет на опыт, который они могут предоставить вашим клиентам. Слабые инструменты равны слабым разговорам с клиентами в стиле: «Ой, извините, я не могу вам помочь с этим, т.к. за это отвечает другой человек. Сейчас перенаправлю вас к нему, пожалуйста, подождите», что, как известно, не самым лучшим образом влияет на оценку сервиса. 

Как бы ни было важно преодолеть изолированность отделов компании, но это всё же не конечная цель. Удовлетворение клиента должно быть основой всех действий, предпринимаемых в организации, и может ослабить некоторую напряженность типа «мы против них», возникающую в «компаниях-бункерах». Используйте опыт клиента в качестве ориентира, чтобы создавать партнерские отношения между различными отделами, и контакт усилится сам собой. Когда ваш фокус сместится с индивидуальной работы на достижение цели высокого уровня, ориентированной на клиента, вы будете приятно удивлены от того, насколько хорошо станет работать ваша компания.

2. Определите общие точки в коллективе

Сформулируйте общую цель объединения всех отделов: почему клиенты используют ваши продукты и/или услуги и как сотрудники могут сделать их лучше. Делайте выводы, полученные в результате исследований, обсуждайте текущую ситуацию, и, выявляя потери и «боли», вы можете найти выгоды и достижения.

Ответьте честно на следующие вопросы: 

-Какие из приоритетов вашего отдела не совпадают с приоритетами других отделов компании?
-Поставьте себя на место другого «бункера»: что подтолкнёт вас признать его потребности в качестве приоритета?
-Какая информация/поддержка вам нужна из других отделов, которую вы не получаете вовремя?
-Какое ноу-хау у вас или вашего отдела может быть полезным для других?
-В каких областях расширение сотрудничества и совместной работы и отказ от некоторой автономии будут более выгодными для бизнеса и клиентов, чем сохранение вашей индивидуальности.

3. Четко определите роли и обязанности межведомственных групп и то, как они будут работать внутри отдела и за его пределами

Это выходит далеко за рамки простого высказывания «финансы – это М, маркетинг – это Х, операции – Y, продажи – Z». Так же, как врач – это не только врач, дизайнеры – это не просто дизайнеры; маркетологи, менеджеры по работе с клиентами, руководители компании и так далее – люди гораздо больше, чем их должности. Чтобы повысить производительность (и выразить уважение коллегам), убедитесь, что члены вашей многофункциональной группы знакомы со своими обязанностями и тем, что от них ожидается.

Возьмите на себя ответственность, как представитель своего отдела, доносить до своих коллег информацию о других отделах компании и о том, какие обязанности выполняет представитель совместной целевой группы. Это поможет вам сэкономить время, т.к. ваши коллеги будут точно знать, к кому обратиться с имеющейся проблемой или вопросом, что повысит как внутреннюю эффективность команд, так и уровень их партнерства.

4. Понимайте, когда нужно отстраниться, а когда, наоборот, вмешаться

Сотрудники часто не знают, как действовать после передачи обратной связи от конечного пользователя команде. Могут ли они внести изменения или стоит продолжать делать то, что делали? Следовательно, каждый отдел должен понимать, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации. Поэтому тщательно продуманный алгоритм должен быть согласован заранее, чтобы все знали, когда стоит обращаться за помощью, а когда можно справиться своими силами.

5. Вознаграждайте членов команды, которые (непосредственно) не были вовлечены

Легко хвалить тех, кто достигает цели. Однако если каждый соответствующий отдел сможет выразить признательность за вклад каждого своего коллеги (даже тех, кто сделал, как вам кажется, совсем крохотный вклад) усилит совместные действия по достижению цели. Небольшое признание может иметь большое значение, и в следующий раз, когда потребуется решить новую проблему или реализовать возможность, это обеспечит, в первую очередь, внутреннюю команду, которая ответит на вызов, и также обеспечит сплоченную работу всей организации в целом.

Это звучит слишком просто, чтобы быть правдой, но важно помнить, что мы люди, работающие вместе с другими людьми, и нам нравится чувствовать свою ценность. Признавая усилия и делясь плодами своего труда со всеми, кто сделал свой вклад в общее дело (пусть даже и незначительный), вы будете поражены их готовностью сделать чуть больше, чем нужно, поскольку они знают, что их усилия будут замечены и оценены.

6. Действуйте в соответствии с общими показателями успеха

Чтобы стать ориентированным на клиента и подготовиться к трансформациям, часто требуется пересмотр стратегии бизнеса, портфеля продуктов/услуг, сегментации клиентов, приоритетов развития, платформы позиционирования, интеграции онлайн-оффлайн-каналов, ценообразования и многих других элементов. Поскольку управлению поддаётся только то, что можно измерить, необходимо разработать общие показатели эффективности, чтобы отслеживать прогресс и понимать, что работает, а что нет.

Здесь есть прямая аналогия с воспитанием детей в семье. Так, у каждого родителя есть индивидуальный подход  и исключительная связь со своим ребенком: разные стили общения, повседневные обязанности и так далее. Эти отдельные роли, без сомнения, важны, но семью оценивают как единое целое и оценивают родителей как «хороших» лишь по нескольким показателям: количество времени, которое они посвящают своему ребенку, его/ее здоровье и счастье. Примените эту логику к тому, как каждый отдел выполняет свои роли и обязанности: если удовлетворение клиента не является ключевым показателем успеха для разных отделов, ни один из них не будет настолько успешным, насколько это возможно, и общее состояние организации ухудшится.

Достижение общей цели иллюзорно без консенсуса в отношении того, как будет измеряться успех. Краткий список общих показателей производительности позволяет связывать стратегию, конкретные действия и бизнес-цели, а также собирать данные для последовательного измерения результатов и действовать в соответствии с ними. Это не только гарантирует, что все усилия остаются согласованными и постоянно совершенствуются благодаря обратной связи, но также позволяет членам команды привлекать друг друга к ответственности, учиться на своих успехах и неудачах и лучше координировать усилия.

Вывод

Возможно, сейчас еще слишком рано думать о том, что когда-нибудь в компании будет безупречное партнерство. Разные группы, команды и отделы всегда будут иметь разные ежедневные обязанности и приоритеты. Тем не менее, внедряя дизайн-мышление в стратегию вашей организации, вы ломаете стены бункера внутри компании и формируете высокопроизводительные команды. По отдельности они как части неограненного алмаза, но при правильной системе, эти части сливаются в единый механизм развития инноваций и формирования высоких доходов.