Во время финансового кризиса 2008 года наибольший рост был у компаний, которые инвестировали в инновации. Но всегда ли это работает? На основании информации о предыдущих кризисах мы выделили главные решения для успешной работы в непростые периоды.

Не удивительно, что когда происходят глобальные потрясения, будь то финансовый кризис 2008 года или пандемия Covid-19, многие компании откладывают все второстепенные проекты, чтобы сфокусироваться на выживании. Это естественная человеческая реакция – когнитивные триггеры, которые заставляют нас вести себя подобным образом, укоренились в нашем мозгу ещё со времен пещерных людей, когда обстоятельства «опасности» порождали реакцию «бей или беги».

Конечно, такое поведение очень помогает спасти жизнь, особенно, если вы находитесь в дикой природе. Но будет ли оно эффективно сейчас, в век технологического прогресса?

К сожалению, в ситуации неопределенности мы менее склонны вкладывать средства в долгосрочную перспективу или рисковать. Тем не менее, с каждым кризисом появляются новые возможности. Давайте посмотрим на уроки, которые преподнес нам финансовый кризис 2008 года.

Согласно исследованиям Центра исследований в области управления инновациями при Бирбеке, кризис 2008 года существенно сократил количество фирм, готовых увеличить свои инвестиции в инновации с 38% (до кризиса) до 9% (после кризиса). Сам по себе такой результат неудивителен. Однако что интересно, так это состав остальных 9%, которые все еще увеличивали свои инвестиции.

Исследователи отметили, что устоявшиеся компании с большей вероятностью сокращали рост, а новички, как правило, тратили больше, чтобы внедрять инновации и набирать обороты. Кроме того, новички стремились сотрудничать с другими компаниями, изучать новые рыночные возможности, осваивать новые технологии, – предпринимали все возможные действия, чтобы адаптироваться к кризису.

К чему привело это увеличение инвестиций в инновации? К сожалению, исследование Бирбека не зашло так далеко. Однако исследования, опубликованные Gartner, Bain&Company и Strategy& (ранее Booz&Company), указывают на многообещающие результаты. Больше всего во время кризиса 2008 года выросли компании, инвестировавшие в инновации.

 

К подобным результатами привели и исследования Гарвардской школы бизнеса, в ходе которых были изучены финансовые показатели более 4700 государственных компаний в период трех глобальных кризисов: 1980, 1990 и 2000 гг. В результате было выявлено, что 80% компаний смогли пережить тяжелые времена и с трудом восстановиться, и только 9% из выборочной группы улучшили свои показатели и превзошли конкурентов в своей отрасли.

Итак, в чем успех этих 9%? Увеличивали ли они свои инвестиции в инновации, как это было в исследовании финансового кризиса 2008 года? Не всегда. Исследование выявило, что компании, которые в кризис вкладывались в инновации, не обязательно стали лидерами в своей отрасли. А компании, которые были лидерами роста, вступая в кризис, часто не могли удержать свою динамику.

Но если инвестирование в инновации в период кризиса не является ключом к успеху, то что же тогда?

Гарвардская школа бизнеса пришла к выводу, что секрет успеха – в правильном балансе между защитой и нападением. Успешные компании – это те, кто сократил расходы, чтобы выжить, но увеличил инвестиции в будущий рост.

При этом надо помнить, что стратегии сокращения затрат бывает разные, и стратегия стратегии рознь.

Лучше всего работать над повышением операционной эффективности, а не увольнять сотрудников, что может привести к падению морального духа, проблемам с масштабированием компании и дополнительным расходам при повторном найме.

Вместо этого попробуйте следующие стратегии, основанные на опыте предыдущих кризисов:

-Измените конфигурацию цепочки поставок, чтобы исключить посредников;

-Измените организацию ваших отделов и предоставьте им больше полномочий в принятии решений;

-Ставьте цели с особым упором на сокращение затрат;

-Узнайте, что делают ваши конкуренты, и чему вы можете у них научиться;

-Совместно с вашими партнерами создавайте решения для повышения эффективности;

-Используйте возможности неэффективных подразделений для помощи другим частям бизнеса.

Чтобы перейти в фазу «нападения», необходимо сделать две вещи.
Во-первых, адаптируйтесь под потребности клиентов. Для этого необходимо улучшить и укрепить процесс разработки услуг, алгоритм взаимодействия с клиентами и команду по изучению потребителей ваших товаров/услуг.

Во-вторых, используйте идеи, выработанные вашей командой, для масштабного мозгового штурма и проработки недостатков, – это позволит вам обнаружить неочевидные возможности.

Вот несколько наступательных стратегий, которые доказали свою эффективность во время предыдущих кризисов:

-Используйте низкие цены для выхода на новые рынки и увеличения своей базы активов.

-Увеличивайте инвестиции в инновации и маркетинг, чтобы получить преимущество, когда кризис закончится. Ресурсы, сэкономленные за счет повышения операционной эффективности (как мы упоминали ранее), и дополнительные мощности, которые у вас есть, должны помочь вам профинансировать большую часть этих расходов.

-Если вам необходимо определить приоритеты проектов, сосредоточьтесь на изучении инноваций в бизнес-моделях, а не на создании безупречных новых технологий. По статистике, оригинальная бизнес-модель с большей вероятностью даст вам конкурентное преимущество, поскольку ее будет труднее скопировать.

-Ориентируйтесь на изменения в поведении потребителей и их потребностях. Используйте информацию о клиентах, чтобы направлять свои инвестиции и стратегии.

Сохраняйте баланс между оборонительной и наступательной стратегиями

Как вы понимаете, делать эти две вещи одновременно не так-то просто – в конце концов, мы всего лишь люди. Вам нужно будет объяснить своей команде, почему одни выносят на своих плечах всю работу, в то время как другие производят действия, не приносящие немедленной выгоды.

Американская компания Target в свое время справилась с этим хорошо. Во время кризиса 2000 г., Target упорно работала, чтобы сократить расходы и повысить эффективность работы. Например, компания стала одной из 12 розничных учредителей WorldWide Retail Exchange – торговой площадки, предназначенной для облегчения торговли между розничными продавцами и поставщиками. В январе 2001 года компания объединила бренды Dayton’s и Hudson’s под маркой Marshall Field.

Наступательная стратегия Target имела разные направления. Их капитальные затраты увеличились на 50%. Они открыли 160 новых магазинов, добавили 58 новых торговых точек SuperTarget и изменили их дизайн, чтобы сделать особый упор на еду. Их расходы на маркетинг и продажи увеличились на 20%. Они расширили программы кредитных карт и вышли на новые сегменты товаров. Наконец, они установили партнерские отношения с Amazon и попросили известных дизайнеров создать новые товары.

Объединив эти две стратегии, Target удалось увеличить объем продаж на 40% и увеличить прибыль на 50% в период кризиса. Их рентабельность также выросла с 9% за три года (перед кризисом) до 10% (после кризиса).

Выводы

Находясь в кризисе, никто не знает, что будет дальше. Лучшее, что вы можете сделать как руководитель – это сфокусироваться на повышении эффективности и использовании возможностей. 

Если вам важно найти баланс между защитой и нападением, то рекомендуем прочитать книгу Скотта Энтони, Кларка Гилберта и Марка Джонсона «Dual Transformation: How to Reposition Today’s Business and Create the Future».

Ну а если вам хочется начать действовать прямо сейчас, свяжитесь с нами, чтобы обсудить разработку эффективной стратегии роста. В этом случае в ближайшее время у вас будет действенная стратегия, реализацию который вы сможете начать в тот же день.