Сегодня для большинства руководителей компаний не вызывает сомнений тот факт, что в центре инноваций находятся клиенты. Однако следует ли вовлекать в инновационный процесс всех клиентов или только определенные сегменты? 

В этой статье мы раскроем эту тему и предложим метод определения тех клиентов, на кого действительно стоит ориентировать свои инновации.

Клиентоориентированность — не всегда была нормой

Понятие инноваций, ориентированных на клиента, стало догмой практически во всех секторах и на всех рынках: B2B и B2C, в больших и малых компаниях, старых и начинающих. Но так было не всегда, и на протяжении большей части современной истории со времен промышленной революции инновации были ориентированы на технологии, т.е. технологии использовали для создания чего-то нового, что наверняка захотят клиенты.

В сфере B2B лишь относительно недавно, с появлением более сложного маркетингового подхода, некоторые ведущие компании изменили как свою культуру, так и процесс. 

Но если для ряда B2B компаний клиентоориентированность сродни культурной революции, то разве B2C компании  по определению не ориентированы на клиента? Потратьте минуту на размышление о своем опыте работы с традиционными банками и страховыми компаниями, чтобы понять, что это не так. А как насчет G2C (Government-to-Citizen): все ли мы чувствуем, что обслуживание граждан систематически было в центре внимания государства?

Вопреки общепринятому мнению, клиентоориентированность не всегда приходит в организации естественным образом. Но что мешает этому?

Препятствие №1 — люди

Если важность ориентации на клиента является такой очевидной, почему это не происходит систематически во всех компаниях? Потому что это сложно!

Человек — самый сложный и непонятный объект из когда-либо существующих. И иметь дело с этим странным существом гораздо сложнее, чем с фотонами или протонами. Не хотим преуменьшать значение теории относительности Эйнштейна, но понять потребности и желания каждого отдельного человека гораздо сложнее. Риск является следствием этой сложности, а естественное поведение человека — избегать риска или, по крайней мере, пытаться свести его к минимуму.

Поэтому основная причина, по которой клиентоориентированность не всегда является главным приоритетом компаний, заключается в том, что она, по всей видимости, представляет собой серьезную угрозу для техноориентированного подхода. 

Препятствие №2 — клиенты

Основная проблема здесь заключается в том, чтобы определить, какие именно клиенты должны стоять во главе угла ваших инноваций.

Ведь клиенты бывают разные: прошлые/текущие/будущие, с высокой/низкой рентабельностью, с положительным/отрицательным ростом, маленькие/большие, ранние/поздние последователи, дружелюбные/неприветливые и т.д. 

Все это приводит к множеству вопросов: «Зачем вам разрабатывать программу инноваций с группой клиентов, которых вы не собираетесь обслуживать в будущем?», «Насколько привлекательно сотрудничать с клиентами второго или третьего уровня?», «Насколько целесообразно взаимодействовать с клиентами, которые до предела сжимают ваши цены?», «Следует ли сосредоточиться на внутренних или международных клиентах?»,  «Нужно ли привлекать внимание клиентов ваших конкурентов?» и т.д.

Неопределенность, а значит и риск, являются следствием этого вызова. Как справиться с этим?

Ставить вопрос «Зачем?» перед вопросом «Кто?»

Один из способов ответить на вышеупомянутые вопросы — начать выяснять, что заставляет компанию ориентироваться на клиентов при внедрении инноваций. Это может быть вызвано неожиданным снижением доли рынка или валовой маржи, ухудшением показателей NPS, тревожными сигналами внутри организации, приходом нового инвестора и т.д. Причин может быть множество, и ни одну из них не следует игнорировать.

Вторая сторона вопроса «Зачем?» заключается в том, чтобы выяснить, какова цель, ожидаемый результат, как и когда будет измеряться успех. И это напрямую ведет к стратегии компании. Проще говоря, либо намерение состоит в том, чтобы лучше реализовать текущую стратегию, либо в том, чтобы осуществить стратегические изменения. В обоих случаях следует отталкиваться от стратегии компании. Речь идет о стратегической согласованности, а отсюда ответить на вопросы о том, с какими клиентами работать, становится гораздо проще.

Выбор сегментов клиентов, с которыми компания решает сотрудничать, напрямую обусловлен согласованностью с общей стратегией компании. Применяя такой подход, бизнес-лидеры получают простой и эффективный процесс, позволяющий следить за тем, куда и как вкладываются усилия. 

Тем не менее, есть одна важная зависимость: стратегия должна быть ясной и полностью понятной всем участникам процесса. Поэтому лучше позаботиться об этом еще до начала любой инициативы, иначе последствия могут быть печальными.

Последствия выбора неправильного курса

Несмотря на тщательно продуманный процесс, ориентация инноваций не на тех клиентов может привести к неправильным решениям. Примеров таких казусов на удивление много в разных отраслях:

-Сосредоточившись исключительно на существующих клиентах, компания не смогла выявить происходящий в отрасли перелом, который в конечном итоге привел к исчезновению бывших «голубых фишек».

-Другая компания, общаясь только с внутренними клиентами, упустила изменение спроса, которое началось на менее регулируемом зарубежном рынке, но еще не достигло страны, в которой работает компания.

-В другом случае известный поставщик предпочел не работать с мелкими клиентами, что открыло путь на рынок новым конкурентам.

-И т.д. и т.п.

Метод выбора клиентов для инноваций

Одним из наиболее эффективных способов организации отбора тех, с кем компания хотела бы работать, является построение индивидуальной карты ориентации — как в приведенном ниже примере.

Стратегические альтернативы, которые необходимо рассмотреть, включают в себя следующие вопросы:

-Ожидается ли, что результаты будут иметь краткосрочный эффект или послужат среднесрочной инвестицией для нового бизнеса?
-Является ли целью сохранение текущего бизнеса или его развитие с существующими клиентами?
-Или же цель заключается в приобретении «чистого нового» бизнеса («net new» business) — с существующими клиентами или с новыми (net-net-new)?
-Должен ли приоритет быть сосредоточен на ранних последователях новых продуктов и услуг или на работе с основной массой последователей?
-Является ли целью повышение ценности бренда компании с помощью хорошо заметной инициативы или скрытое получение информации о клиентах?
-Можете ли вы позволить себе работать с данной группой клиентов при любом бюджете или ваш ограниченный бюджет вынуждает ограничить охват?
-Вы хотите сделать это раньше или позже?

Конечно, возможна любая комбинация из вышеперечисленных и других вариантов, в том числе не выбирать только одну альтернативу и действовать с разными параллельно или последовательно. Однако очень важно делать эти выборы детерминированно и осознанно, обеспечивая разумную степень прозрачности для команд, участвующих в разработке программы. И, наконец, все эти решения должны систематически оцениваться с точки зрения эффективности.

Несколько практических советов

Помимо этой методологии, есть несколько простых истин, которые следует учитывать, чтобы избежать часто встречающихся препятствий:

1) Это процесс «сверху вниз»; он требует не только одобрения руководства, но личного участия лидера для преодоления операционных препятствий, работы с более жёесткими клиентами, приема потенциально тревожных данных.

2)Это не офисная задача, выполняемая сидя перед экраном компьютера. Как и любая другая деятельность, связанная с маркетингом, она нуждается в реальном изучении (что называется «в полях») того, что говорят, делают и думают выбранные клиенты.

3) Если начать с самого простого, т.е. поговорить с существующими клиентами, чтобы настроить программу, это позволит избежать потенциально дорогостоящих, но неприбыльных инициатив.

5) Цифровые инструменты должны быть легкодоступны для управления и использования собранных данных.

6) Программу не стоит делегировать сотрудникам отдела продаж, у которых зачастую другие приоритеты. Это работа подразумевает включение разных людей из разных отделов с разными точками зрения и опытом, — тогда проект будет гораздо более успешным.

Ключ к тому, чтобы стать успешной компанией, ориентированной на клиента, — это…

…выбирать, с кем сотрудничать, исходя из цели, которую вы преследуете.

Учитывая это, а также применяя соответствующие инструменты и методы для развития культуры, ориентированной на клиента, компании смогут развить крупные источники инноваций.