Часто руководители много говорят об инновациях, но дальше слов дело не идет, ведь они просто не знают, как с ними работать. В то же время инновационная команда задаётся вопросом «Как «обучить» руководство управлению инновациями и сообща работать над развитием возможностей компании?».

1. Определите проблему

Ваш руководитель признает, что ему не хватает знаний и опыта для управления инновациями или же он, наоборот, думает, что знает, но на самом деле нет?

Определите, в чем проблема вашей компании и это будет уже 50% успеха, т.к. правильно сформулированная проблема превращается в задачу, а задача всегда решаема.

2. Поймите, почему руководители не работают с инновациями

Как мы уже писали, зачастую разговоров больше, чем действий. Обычно причинами бездействия руководства является отсутствие знаний и опыта в управлении инновациями, отсутствие реальных действий по работе с проектами и слишком большое внимание рутинным действиям.

3. Руководители должны быть вовлечены в процесс

В инновационной команде обязательно должны быть люди, которые могут нести ответственность за работу. Не превращайте это в целый отдел, который занимается пустыми разговорами, это должна быть команда, ориентированная на действия, и люди должны нести реальную ответственность за успех инновационной деятельности.

4. Доносите информацию через авторитетные источники

Руководители слушают экспертов и более опытных коллег на соответствующих должностях, а не своих младших сотрудников, поэтому самый эффективный способ повлиять на них – через людей, к которым они будут прислушиваться и которых уважают. Ваша задача – создавать ситуации, в которых они будут учиться у своих старших коллег/экспертов, но таким образом, чтобы вы по-прежнему контролировали информацию.

5. Работайте с HR

Большинству HR-команд не хватает стратегической роли, когда дело доходит до корпоративных трансформаций и инноваций. Именно поэтому вы должны помочь им усовершенствовать их потенциал в этой области. В случае успеха, HR станет мощным партнером, ведь данный отдел оказывает сильное влияние на корпоративное обучение не только для сотрудников, но и для руководителей.

6. Не опирайтесь только на знания, действуйте

Используйте следующие 3-6 месяцев, чтобы повлиять на руководителей, делясь информацией и знаниями, которые соответствуют конкретной ситуации и целям. Продолжайте работать над этим, чтобы помочь им выработать свои собственные идеи о том, как инновации могут помочь в решении задач компании. Затем разработайте программу для улучшения знаний, навыков и инструментов. Программа должна быть не теорией, а практикой, не словами, а действиями.

7. Совместите свои усилия с корпоративной стратегией

Руководители должны рассматривать инновации как инструмент для достижения целей, изложенных в корпоративной стратегии: краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных. Поэтому если вы все еще не знакомы с корпоративной стратегией, следует это исправить, чтобы не идти вразрез с общим направлением развития.

8. Знайте свои задачи и, при необходимости, измените их

Есть ли у команды реальные задачи по развитию проектов? Есть ли у вас алгоритм действий для решения неизбежных конфликтов между повседневной деятельностью и инновациями? Решите, что вы будете делать, если задачи не ясны или не исполняются.

9. Подготовьте свою команду

Для этого вы и ваши коллеги должны задать себе два вопроса:

1. «Есть ли у меня/у нас всё необходимое для инновационной деятельности?», – ответьте на него с позиции имеющихся знаний, навыков и инструментов.

2. «Как мы будем сохранять вовлеченность в корпоративные преобразования и инновации?», – мы знаем достаточно примеров команд, которые вкладывают слишком мало в свои собственные возможности.

10. Меньше говорите об инновациях и убирайте должность главного директора по инновациям

Это может показаться немного странным и нелогичным, но чем меньше мы говорим об инновациях как о термине и чем больше, как о «просто» ведении бизнеса лучшими способами, тем выше вероятность того, что вы добьетесь успеха. Именно поэтому генеральный директор и остальные руководители должны нести ответственность за инновации и быть вовлеченными в процесс наравне с остальными сотрудниками, а не свешивать это на главного директора по инновациям.

11. Работайте с ключевыми стейкхолдерами

Являются ли стейкхолдеры сторонниками, противниками или нейтралитетом по отношению к вашей инициативе и усилиям? Почему? Ответы на эти вопросы помогут вам привлечь заинтересованные стороны и заручиться ещё большей поддержкой.

12. Помните про принцип «ССМ»

Первая С – это принцип «сверху-вниз» – ничего не выйдет, если топ-менеджмент (в частности, генеральный директор) не будет включён в процесс. Вторая С – принцип «снизу-вверх» – это довольно просто, поэтому вам не нужно тратить здесь слишком много усилий. Они вам понадобятся, когда вы будете работать с мидл-менеджментом – М, поскольку он может реально затормозить всю инновационную деятельность, даже просто выполняя свою работу.

Берите на вооружение наши советы и зажигайте свою компанию взрывными идеями, эффективностью и продуктивностью. Помните, что все усилия будут сводиться на нет, пока ваш руководитель и команда не будут ясно понимать, для чего нужны инновации.