Как из белого листа сделать чёткий и понятный план внедрения и развития инноваций? Как целый год длительного аудита превратить в одну неделю продуктивной работы? Как научиться быстро реагировать на изменяющуюся картину мира и в короткие сроки внедрять инновации, пока конкуренты только просыпаются?

Если вы задаётесь этими вопросами, то советуем вам попробовать провести спринт по инновационной стратегии.

В данной статье мы покажем вам каждый этап спринта и докажем, что за 5 дней можно создать полноценную стратегию с нуля.

День 1: Определите концепцию инноваций

В первый день нужно определить общую инновационную концепцию вашей организации. Для этого следует провести собеседование со всеми участниками спринта: командой инноваций, командой по бизнесу/стратегии и командой HR. 

Далее выявите внешние и внутренние двигатели инноваций. Какие возможности вы можете использовать? Как вы можете противостоять спаду? Какова ваша корпоративная стратегия и как в нее вписываются инновации?

 Затем на основе выявленных факторов составьте инновационную концепцию.
*Подсказка: она обычно содержит 3 ключевых элемента: культуру инноваций, возможности для развития, проекты.

На этом этапе вы закладываете основу для инновационной стратегии, которая устанавливает планку для всех последующих действий. 

День 2: Оформите план действий

Теперь пришло время превратить формулировку концепции в конкретные действия.

Тут вам поможет матрица инноваций и наша статья про типы новаторов.

Матрица дает обзор действий по внедрению и развитию инноваций, характерных для четырех типов новаторов – охотников, строителей, исследователей и экспериментаторов. 

Согласно исследованию CB Insights, 677 руководителей корпоративных стратегий и большинство корпоративных новаторов создают внутренние возможности, а не приобретают инновации. У них в 2,8 раза больше шансов создать собственные инновационные возможности, чем поглощать чей-то опыт. Неслучайно, что возможности – это одна из трех метрик, определяющих инновационную концепцию, и строители, создающие внутренний потенциал для инноваций,  являются ключевой категорией в матрице инноваций.

Используя матрицу, вы расставите приоритеты в действиях, которые необходимы для успешного внедрения инноваций и сможете поставить на паузу одни процессы, чтобы запустить или ускорить другие. 

День 3: Внесите окончательные правки

Тут в дело включается генеральный директор (или другие руководители с правом принятия важных решений). Вы предоставляете ему концепцию инноваций и конкретные действия, необходимые для её осуществления => генеральный директор утверждает концепцию и план действий.

Это может показаться формальностью, но дальнейшее продвижение, очевидно, потребует большого обсуждения и, возможно, некоторой корректировки, так что согласование с руководством здесь просто необходимо.

День 4: Составьте план действий (часть 2)

Вернитесь к исписанному столу, доске и флип-чартам (и, возможно, рекам кофе), чтобы выработать проект инноваций, опирающийся на выбранные и одобренные действия.

Каждое действие проекта инноваций должно включать следующие 4 фактора:
1. Сфера: куда вас приведут эти действия? Какова их цель и ожидаемые результаты?
2. Процесс: Как вы можете достичь ожидаемых результатов? Какие шаги для этого вам следует предпринять?
3. Люди: Кто нужен вам в команде для конкретных действий? Кто возглавит её?
4. Ресурсы: Какой объем финансирования вам необходим для решения проблемы? Есть ли у вас правильные технологии уже сейчас?

Важно понимать, что спринт по инновационной стратегии – это не случайный мозговой штурм, это кикстартер для инноваций. Вот почему чёткие цели являются неотъемлемой частью каждого плана. Запустите X новых продуктов или услуг, обучите Y людей, сделайте Z шагов: каждое действие имеет объективные и измеримые KPI.

День 5: Внесите окончательные правки (часть 2)

Со всей огромной кипой бумаг, идей и вдохновения вы снова отправляетесь к генеральному директору.

На финише спринта по инновационной стратегии вам снова необходимо согласование. Инновационная стратегия спринта может выполнить свое назначение только тогда, когда есть чёткое намерение приступить к её реализации. 

Как правило, генеральный директор принимает решение на основе комплексных планов, взвешивая все за и против и тщательно продумывая каждый возможный сценарий.  Поэтому не думайте, что он вдруг скажет «да» вашему плану при наличии только половины плана или менее того, что он привык видеть для принятия решения. У него совсем другое мышление, которое необходимо для того, чтобы использовать каждую возможность и предотвратить возможные препятствия. 

Теперь у вас есть ясный план действий и KPI на ближайшие годы. Мы рекомендуем использовать этот подход как руководство по внедрению инноваций, поскольку он значительно ускоряет принятие решений.